In questo scenario, il CEO assume un ruolo cruciale come “timoniere” dell’azienda, guidando l’impresa attraverso le sfide della CSR e garantendo che gli obiettivi di sostenibilità e inclusione vengano integrati nella strategia aziendale. Un CEO impegnato in questo senso non solo definisce la visione e la mission dell’azienda, ma si assicura anche che tali principi siano condivisi e attuati a tutti i livelli dell’organizzazione.

La guida del CEO nei processi di CSR

L’adozione di un’efficace strategia di CSR richiede una leadership forte e coerente. Il CEO deve, infatti,

• Definire una visione chiara stabilendo obiettivi concreti e misurabili per la sostenibilità e la responsabilità sociale. Ciò significa identificare le aree prioritarie su cui intervenire, quali la riduzione dell’impatto ambientale, il miglioramento delle condizioni lavorative e la promozione della diversità e dell’inclusione. La definizione di KPI (Key Performance Indicators) aiuta a monitorare i progressi e a garantire che le iniziative siano realmente efficaci.
• Incorporare la CSR nella cultura aziendale. Il CEO deve essere un promotore attivo delle pratiche sostenibili, garantendo il rispetto dei diritti umani e creando un ambiente di lavoro equo e inclusivo. Questo può avvenire attraverso la formazione dei dipendenti, la revisione delle politiche interne per renderle più etiche e sostenibili, e l’adozione di processi produttivi a basso impatto ambientale. Inoltre, il CEO deve ispirare i collaboratori affinché si sentano parte di una missione più ampia, orientata al bene comune.
• Coinvolgere gli stakeholder: Una strategia di CSR efficace non può essere imposta dall’alto, ma deve coinvolgere attivamente tutti gli attori chiave, dai dipendenti ai clienti, dagli investitori alle comunità locali. Il CEO deve farsi promotore di un dialogo costruttivo per comprendere le esigenze e le aspettative degli stakeholder e integrare i loro feedback nelle strategie aziendali. Questo approccio non solo migliora la reputazione dell’azienda, ma rafforza anche il legame con il territorio e le persone che vi abitano.
• Monitorare i progressi e rendicontare i risultati: La trasparenza è fondamentale per costruire fiducia e credibilità. Il CEO deve garantire che gli impatti delle iniziative di CSR siano misurati e comunicati in modo chiaro e accessibile. L’adozione di report di sostenibilità, la certificazione di standard etici e ambientali e la pubblicazione di bilanci sociali sono strumenti essenziali per dimostrare l’impegno concreto dell’azienda e per identificare eventuali aree di miglioramento.

Inclusione e responsabilità sociale: il programma Value Able come esempio concreto

Un’efficace politica di inclusione aziendale non può limitarsi all’adempimento normativo, ma deve puntare a una trasformazione culturale profonda. La Legge 68/1999 rappresenta un passo importante per l’inserimento lavorativo delle persone con disabilità, ma da sola non è sufficiente a garantire un’integrazione autentica. Esistono ancora numerose barriere che ostacolano questo processo, in particolare nel recruiting e nella formazione.

Nel primo caso, molte aziende percepiscono l’accessibilità nei processi di selezione come un obiettivo complesso e oneroso. Tuttavia, iniziative come la guida pratica sviluppata da Page Group in collaborazione con Google e Superjobs dimostrano che esistono strategie concrete per rendere il recruiting più inclusivo, ottimizzando comunicazione e screening delle candidature senza impattare eccessivamente sui costi.

Allo stesso modo, nella formazione, la sfida principale è rendere i contenuti accessibili anche a persone con disabilità intellettive. Progetti come quelli promossi dall’AIPD utilizzano materiali sviluppati con criteri di easy-reading per facilitare l’apprendimento e favorire l’autonomia lavorativa. 

L’inclusione, tuttavia, non si esaurisce con la semplice selezione e assunzione di personale, ma deve essere parte integrante della cultura aziendale. In fase di onboarding e retention, è fondamentale garantire piena accessibilità a mezzi e risorse, adottare misure adeguate e promuovere pratiche inclusive che facilitino l’integrazione e la crescita professionale di tutti i dipendenti.

Dal 2014, un esempio concreto di impegno verso l’inclusione è rappresentato dal network Value Able, promosso dall’Associazione Italiana Persone Down (AIPD) e sviluppatosi da tre successivi progetti Erasmus+ cofinanziati dall’UE: “On my own at work” (2014-2017), “A valueable network” (2017-2019) e  “Value Able”. Nel 2018 il  marchio Value Able è stato ufficialmente registrato presso lo European Union Intellectual Property Office (EUIPO), consolidando il suo impegno verso una maggiore inclusione nel settore alberghiero e della ristorazione.

L’obiettivo del network è promuovere una cultura manageriale favorevole alla disabilità intellettiva all’interno delle organizzazioni europee che operano nel settore dell’ospitalità. Grazie alla collaborazione tra professionisti, studiosi, aziende e ONG, Value Able fornisce strumenti di gestione e modelli operativi che consentono alle imprese di integrare con successo persone con disabilità intellettiva nei propri team. Il settore dell’ospitalità è risultato particolarmente adatto per questo tipo di inclusione, offrendo opportunità di lavoro accessibili e ambienti dinamici in cui le persone con Sindrome di Down possono esprimere al meglio le proprie capacità.

Un CEO attento può fare la differenza sostenendo iniziative come Value Able, promuovendo ambienti di lavoro inclusivi e garantendo pari opportunità per tutti. L’integrazione di politiche di inclusione,infatti, non solo favorisce una maggiore equità sociale, ma porta anche benefici tangibili per le aziende, migliorando la reputazione, l’engagement dei dipendenti e l’innovazione organizzativa.

Il ruolo del CEO nella CSR è quindi quello di un vero e proprio “timoniere”, capace di orientare l’azienda verso un futuro più sostenibile e responsabile. Attraverso la definizione di strategie chiare, il coinvolgimento degli stakeholder e l’adozione di pratiche inclusive, il leader aziendale può trasformare la CSR da semplice obbligo a leva di crescita e innovazione. Iniziative come il programma Value Able, poi, dimostrano come un approccio inclusivo possa generare valore sia per le persone coinvolte che per l’intera società, rafforzando il legame tra impresa e comunità.

Sul tema sostenibilità ambientale, CEOforLIFE ha attivato TASK FORCE NAZIONALI sulla SOSTENIBILITA’ 2025, che mirano a promuovere la creazione di progetti interaziendali di business sostenibile, affidandomi il ruolo di Practice Leader per quella relativa alle tematiche del TURISMO SOSTENIBILE. Un progetto che comporta grande responsabilità e un compito che ho accolto con onore, con l’impegno di dare il meglio (e di più).

L’importanza del Piano Marketing & Sales

Molte grandi e medie aziende mi chiamano per realizzare il loro primo Piano Marketing & Sales o il piano di un nuovo corso.  Sono imprese in un momento di cambiamento manageriale o in forte esigenza di una svolta strategica.

Molte altre aziende, specialmente PMI, purtroppo non maturano questa esigenza e continuano a operare in un day-by-day su complessità e decisioni irrisolte, disallineamenti, spesso anche mezze verità, contrapposte a grandi slanci virtuosi, eccezionali effort personali e singole eccellenze verticali, ma con la sensazione di un motore che gira a vuoto.  Si vorrebbe risolvere ma non si sa da dove partire.

Il messaggio più importante di questo articolo

E’ che il Piano Marketing & Sales, così come il Piano Industriale, non sono esercizi compilatori, repository di un mix di progetti, noiose sequenze di slide in cui mettere qualcosa in modo disorganico, argomenti eterogenei giustapposti.

No, fare un Piano è l’essenza del lavoro d’azienda, è il punto di partenza.  Inizi a scriverlo non sapendo dove ti porterà.  Noi puoi sapere a priori se ti consentirà davvero di raggiungere gli obiettivi che hai in mente.  Almeno non nella prima stesura …

Scrivendolo potresti renderti conto, alla fine, che quegli obiettivi non sono raggiungibili.  E allora partirà un processo di pivoting per cercare di traguardarli, con nuovi pensieri strategici, attraverso brainstorming, ricerca di nuovi fornitori o challenge sugli esistenti, raccogliendo idee ai congressi o interrogando l’AI.  E soprattutto incontrando tutte le funzioni aziendali, gli advisor, i membri del board che voglio darti supporto.

Parliamo di assessment, acquisizione di informazioni esterne, competenze di funzione e di settore e poi tanto metodo, esperienza e logica.

Se il piano non può portare gli obiettivi, ne condivideremo i risultati trasparentemente con i nostri referenti interni e cercheremo nuove soluzioni.  Ma sempre con la massima chiarezza, puntualità e flessibilità, contando sul più ampio set di strumenti strategici e ventaglio operativo.

Requisiti essenziali di un Piano Marketing & Sales

E’ evidente che non può mancare di un’analisi del contesto, ovvero descrizione e trend di mercato, riduzione in segmenti e target personas.  E poi un’analisi molto dettagliata della concorrenza.  Incredibile, c’è ancora chi si lamenta di non vendere ma ritiene di non avere concorrenti.  A questo interlocutore ribaltate la questione parlando allora non di concorrenti ma di “source of volumes”.  Questi primi passaggi da soli indirizzano il piano.

Il terzo fondamentale step è l’assessment dell’azienda, dallo storico, ai successi e insuccessi fino ai suoi punti di forza e debolezza che a contatto con l’analisi precedente portano alla consapevolezza delle minacce e delle opportunità.  La radiografia è il conto economico in serie storiche e l’ultima versione di budget e business plan.

Molto raccomandata a questo punto è l’analisi di potenziale, che apre la porta alla definizione di vision e mission.  Non curiamoci se poi in termini di narrativa del piano, questi elementi verranno poi posizionati all’inizio.

Si entra nel vivo con la definizione del business model, della definizione del modello strategico e della strategia vera e propria, calata sulle leve del marketing mix: prodotto/servizio/gamma, modello di servizio, comunicazione, prezzo e distribuzione. Il tutto sostenuto da una approfondita analisi del cliente e dei suoi intermediari, entrando nei suoi bisogni con diversi strumenti di insight.

In un framework di struttura logica basata sul marketing strategico e operativo, la parte più corposa in realtà per un Piano Marketing & Sales sono le Vendite.  La muscolatura di un corpo umano, il motore di un veicolo, quella che assorbe più sangue, più ossigeno e assicura la dinamica.  Le Vendite sono un reparto spesso anche “costoso”, da cui dipende l’intera performance in senso stretto, di cui quindi occorre definire in primis modello e ingaggio.

Agenti o venditori, quali incentivi, quali partner, secondo quali modelli, in quale successione nel tempo, con quale connessione con IT e operations, con quali automatismi (leads gen, AI, customer service, CRM, fornitori quali e come).  Empatia e interesse.  E secondo quale modello di relazione col cliente, dall’attivazione alla frequenza, upsell, cross-sell, testimonianza e referral.  E poi lock-in e riattivazione.  Insomma vogliamo il funnel al microscopio, trasformando ogni fase in moltiplicatori.

Il Piano Industriale

Piano Industriale o Business Plan, in Italia usiamo entrambe le parole a volte con un significato leggermente diverso ma intendiamoli qui come sinonimi.

Un Piano Marketing & Sales può vivere anche in assenza di Piano Industriale, ma semplicemente correlandosi a un Budget annuale.  E’ però un’occasione davvero sprecata.  D’altro canto, un BP può esistere in assenza di un Piano Marketing & Sales ma ci mancherà la roadmap per deliverare i risultati.

La soluzione che raccomando per pragmatismo ed efficacia è quella di un Piano Industriale sufficientemente circostanziato nella sua parte Marketing & Sales.  Quando avete questo siete pronti per la Parigi Dakar, altrimenti solo week-end fuori porta.

Il Piano Industriale dovrà coprire tutte le funzioni aziendali e includere Conto Economico, che è la sua nervatura essenziale, l’inizio e la fine di ogni progetto imprenditoriale, e corredarsi di Cash Flow e possibilmente Stato Patrimoniale.

Un buon Piano Industriale attiva progettualità strutturate nella sua esecuzione e diventa una pratica periodica per assicurare managerialità.

E’ molto articolata la strumentazione strategica a disposizione di un Piano Industriale, tra cui scegliere.  In estrema sintesi, normalmente io opero a tre livelli, su cui poi innesto una serie di verticalizzazioni: housekeeping ovvero ottimizzazione dei processi attuali e analisi best/worst case; strategic growth che include tutta la batteria di metodi strategici e operativi e infine out-of-the-box ovvero big ideas by opportunity, pensiero laterale, oceano blu, big whales, partnership strategiche, operazioni straordinarie.

Le stime e previsioni al suo interno devono essere corredate di scenarizzazioni, timing, organizzazione, momenti di business review e loro periodicità, KPI/OKR, sensitivity e analisi dei rischi e loro recovery.

Un piano industriale deve creare anche ingaggio e narrativa tra dipendenti e stake-holders, incluso employer branding, nonché includere una valutazione del suo impatto e sostenibilità.

Perché realizzare un Piano?

Che sia un Piano Marketing & Sales o un Piano Industriale, non sempre esiste l’obbligo formale per l’azienda di realizzarlo.  Ci riferiamo alle PMI.  Ma anche per le medie e grandi aziende, non deve essere vissuto come un’opera compilativa o riassuntiva.  Al contrario, la redazione del Piano è fonte di strategia, equilibrio e crescita, partecipazione.

Proviamo e enucleare quindi le finalità e i vantaggi importanti della realizzazione di un Piano:

1. Allinea internamente su valori, priorità e obiettivi, consente una revisione strategica e logica delle iniziative
2. Prevede l’impiego di metodi certificati di strategia e operatività
3. E’ occasione per individuare/indirizzare domande ferme da tempo e effettuare ricerche, studi, approfondimenti
4. Obbliga a scegliere una strategia di crescita e individuare metodi
5. Conduce a una sequenza temporale dei progetti, determina tempificazione mensile
6. La budgetizzazione viene correlata al tempo, con granularizzazione nei mesi di ricavi e investimenti
7. Impegno collettivo di proprietà, management e dipendenti e quindi generazione di fiducia
8. Riconciliazione e validazione rispetto ad altri documenti di programmazione aziendale
9. Diffonde la coerenza tra le attività in corso
10. Crea un modello che poi rende più facile e potente la pianificazione negli anni successivi

Conclusioni

Un Fractional Manager può essere il necessario abilitatore e catalizzatore di questi processi, per creare il Piano o agevolarne la composizione.

Può inoltre essere l’ideale promotore della sua realizzazione, il suo deployment, mediando, aggiornando, agevolando il pivoting, integrando le competenze anche attraverso il suo network, supportandone la review periodica e quindi diffondendone ingaggio e sostegno, offrendone anche opportunità di miglioramento e superamento.

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Riprendiamo il nostro viaggio attraverso le attività di un Customer Service indipendente da ogni altra funzione.

La volta scorsa abbiamo esaminato un problema emerso dalla Produzione con ripercussioni negative sul Cliente e sul futuro business.

Questa volta esploriamo un caso che nasce da una vendita conclusa dal Commerciale, che ho trattato con il mio team qualche anno fa.

Il Cliente chiedeva un prodotto molto particolare che nessun’altro competitor era in grado di dargli: lo avrebbe differenziato a sua volta da altri suoi concorrenti e lanciarlo sul mercato gli avrebbe dato molta visibilità. Il prodotto era tecnicamente complesso, addirittura mai tentato prima. Le verifiche interne lo davano per fattibile – sia dal punto di vista tecnico che qualitativo – ma solo in teoria (con delle simulazioni), poiché non c’era nessun precedente a cui far riferimento. Il Commerciale si è preso un rischio e ha confermato la fattibilità al Cliente: il margine era davvero consistente e il prestigio che ne sarebbe derivato avrebbe cementato ulteriormente i rapporti col cliente, e quindi futuri volumi assicurati con margine di trattativa.

Al momento di andare in produzione però sono sorti dei problemi: l’ordine cominciava ad andare in ritardo rispetto alla data confermata e veniva continuamente riprogrammato. Dopo aver atteso un po’ per vedere se la situazione si sbloccasse in qualche modo, uno dei miei collaboratori me l’ha segnalato, e in occasione della riunione settimanale con la programmazione della produzione ho chiesto chiarimenti. Con un po’ di imbarazzo mi hanno confessato che – anche se sulla carta, ovvero dalle simulazioni, la produzione era fattibile – nella realtà i primi lotti risultavano borderline rispetto alla conformità ad alcune norme di qualità. Nonostante diversi tentativi di “aggiustamento”, forse a causa delle materie prime utilizzate, non si riusciva a garantire i parametri normativi richiesti.

A quel punto come Customer Service abbiamo immediatamente coinvolto Qualità e R&D, i quali lavorando con la Produzione hanno sviluppato un’alternativa molto vicina alla richiesta originaria del Cliente, ma più sicura per garantire un prodotto conforme (che era comunque una condizione obbligatoria sia per noi come Fornitori che per il Cliente). Abbiamo poi coinvolto il Commerciale per informarlo della situazione e proposto al Cliente il prodotto alternativo con le debite spiegazioni. Chiaramente all’inizio il Cliente era scontento e alquanto deluso per non poter avere esattamente quello che aveva concordato inizialmente in fase di trattativa commerciale, ma poi si è convinto che i rischi sul mercato di un prodotto borderline sarebbero stati infinitamente più pericolosi e ha accettato il compromesso.

In questo caso il contributo del Customer Service è stato quello di capire per tempo che c’era qualcosa che non andava in fase di produzione: questo è stato possibile solo grazie allo stretto rapporto con il team di Produzione, alle continue interazioni e scambi e alla conoscenza del flusso di produzione e dei tempi di attraversamento del prodotto. Inoltre, data la centralità del Customer Service, esso ha coinvolto i dipartimenti cruciali per la risoluzione (e anche qui bisogna sapere bene quali sono), e li ha messi ad un tavolo di lavoro volto a trovare la miglior soluzione possibile per il Cliente, ma anche per l’azienda.

In conclusione, avere un Customer Service come funzione indipendente può essere quindi di grande aiuto per i seguenti motivi:

• è totalmente focalizzato sul Cliente, sulle sue abitudini di acquisto e sulla sua soddisfazione/necessità
• può mediare le necessità di Clienti, Commerciale, Produzione ed eventuali Fornitori con una funzione di “cuscinetto” anti-frizioni
• per sua natura è già una funzione trasversale all’azienda, sa un po’ di tutto e quindi sa come muoversi internamente in maniera autonoma per reperire informazioni e prevenire/risolvere problemi

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Questi sono solo alcuni dei benefici di questa soluzione organizzativa che ho potuto toccare con mano grazie alla mia esperienza in azienda in ambito Customer Service & Supply Chain.

YOURgroup, grazie alla sua rete di Professionisti in ogni ambito, può aiutare le aziende a ripensare la loro struttura organizzativa nell’ottica di migliorare i processi interni e la soddisfazione dei Clienti.

In YourCEO ‘Aiutiamo l’imprenditore nel definire le scelte strategiche, organizzative e operative per la crescita sostenibile di lungo periodo della sua azienda e lo affianchiamo, giorno per giorno, nell’implementazione delle azioni coerenti con il piano condiviso’.

Il Customer Service – noto anche come Back Office commerciale o Assistenza Clienti – è di fatto la funzione totalmente dedicata al servizio del Cliente (che nel B2B è un’azienda): eredita il lavoro di vendita del Commerciale e lo concretizza in ordini inseriti, risposte a vari quesiti, monitoraggio dello status dell’ordine, della sua spedizione, gestione dell’eventuale reclamo e reso, a volte si occupa anche di anagrafica, logistica e fatturazione. Inoltre, per supportare il Cliente, si interfaccia con Produzione, Magazzino e Spedizioni, Amministrazione, Qualità, Ricerca e Sviluppo, a volte anche Marketing e Fornitori esterni. 

Quindi di fatto è una funzione che sta un po’ nel mezzo, deve conoscere un po’ di tutto e deve sapere dove reperire le varie informazioni, nell’ottica di assistere il Cliente in ogni passaggio della cosiddetta fase di Post-Vendita.

Nella maggior parte dei casi il Customer Service riporta al Commerciale, in aziende di forte taglio produttivo può capitare sia collocato all’interno delle Operations (Produzione). 

In entrambi casi, riportare ad altre funzioni genera spesso delle storture. 

Da un lato si tenderà a privilegiare gli aspetti commerciali a discapito di quelli produttivi, dall’altro sarà la Produzione a “tirare l’acqua al proprio mulino” a discapito magari del Cliente stesso.

In entrambi i casi si generano delle frizioni interne all’azienda – magari anche con eventuali Fornitori esterni – ma soprattutto questi conflitti hanno una qualche ripercussione sul Cliente sotto forma di difficoltà di comunicazione, ritardi di consegna, problemi di qualità o altro. 

Nel corso della mia esperienza come responsabile di un team di Customer Service abbiamo mediato diverse situazioni difficili.

In un caso ad esempio, abbiamo dovuto gestire dei grossi ritardi di consegna con i Clienti a causa di un trasferimento di produzione molto complesso, che ha generato non pochi problemi alla Produzione. Quest’ultima, nel tentativo di recuperare il ritardo in un’ottica di volumi complessivi, ha dato giustamente priorità alla produzione per volume/codice per massimizzare l’output, mettendo “in coda” gli ordini più piccoli. Tra questi era finito un ordine di un Cliente da lui ritenuto fondamentale per il suo business, poiché rappresentava la componente di un prodotto che si apprestava a lanciare. Non consegnarglielo, o consegnarglielo in ritardo, significava compromettere il lancio e quindi un’intera stagione di vendite.

Come Customer Service, dopo aver verificato col Cliente l’effettiva necessità (meglio farlo in un’epoca dove tutto è urgente…), abbiamo poi verificato quale altro ordine di questo o altro Cliente potevamo posticipare (poiché meno strategico o perché prodotto di riordino continuativo), e infine abbiamo fatto la nostra proposta alla Produzione. Eravamo consapevoli che il cambio in corsa avrebbe creato qualche difficoltà alla pianificazione della produzione, ma come Customer Service eravamo in grado di spiegare il motivo e l’importanza strategica dello specifico ordine/Cliente – anche in un’ottica di futuri volumi che sarebbero entrati – se avessimo supportato il Cliente nel lancio di questo nuovo prodotto (quindi a beneficio della Produzione).

Grazie agli ottimi rapporti con il Cliente e il team di Produzione, abbiamo raggiunto un compromesso che ha accontentato il bisogno del Cliente e allo stesso tempo abbiamo reso partecipe la Produzione alle logiche di business senza comprometterne il risultato in termini di produttività.

Ma cosa succede invece se è il Commerciale ad aver forzato un po’ la mano alla Produzione, portando a casa un ordine dal margine importante ma che poi si rivela difficile da produrre, generando una serie di ritardi e diseconomie, per non parlare di frustrazioni del Cliente e interne all’azienda?

Lo vedremo nella seconda puntata!

YOURgroup, grazie alla sua rete di Professionisti in ogni ambito, può aiutare le aziende a ripensare la loro struttura organizzativa nell’ottica di migliorare i processi interni e la soddisfazione dei Clienti.

In YourCEO ‘Aiutiamo l’imprenditore nel definire le scelte strategiche, organizzative e operative per la crescita sostenibile di lungo periodo della sua azienda e lo affianchiamo, giorno per giorno, nell’implementazione delle azioni coerenti con il piano condiviso’.

Di peak performance si sente molto parlare in psicologia dello sport, ma è un concetto applicabile anche all’universo business. Per peak performance s’intende la miglior prestazione possibile, raggiungibile quando si è al top delle proprie capacità, completamente concentrati e immersi in sentimenti di fiducia, impegno e coinvolgimento. È convinzione comune che per “performare” al meglio si debba lavorare incessantemente, senza riposo, spingendosi al limite. Ma è davvero così?

Nel corso della mia carriera, in diverse occasioni ho avuto modo di assodare che sovraccaricarsi e spingersi sempre più lontano dalla propria comfort zone per ottenere obiettivi ambiziosi può essere un modus operandi valido per alcuni individui, ma non un modello sostenibile e applicabile dalle aziende su larga scala.

La relazione tra “pressione” e prestazione è rappresentata in forma grafica dalla legge Yerkes – Dodson (1908) nella così chiamata “curva della performance”. A me piace sostituire la definizione di “optimum stress” con il concetto di “calma creativa”.

Secondo lo schema, la peak performance viene raggiunta quando si è all’apice della fase di tensione “sana”, quella tensione cioè che, portandoci fuori dalla comfort zone, ci consente di allenare e consolidare le nostre capacità e di perfezionare le nostre azioni. Se si continua tuttavia a spingere e si supera la soglia della calma creativa, si ottiene il risultato contrario di quanto desiderato. Dalla vetta si precipita verso una condizione di stress eccessivo che conduce a fatica cronica, peggioramento della salute psicofisica, stati d’ansia, fino a sfociare in situazioni di burnout, con un calo drastico delle performance.

Il management aziendale deve saper adottare un modello di operatività che punti a incrementare le performance dei diversi dipartimenti che caratterizzano l’azienda (produttivo, finanziario, commerciale, etc.), senza tuttavia innescare processi che a lungo andare conducono all’esaurimento delle energie e delle risorse.

Riporto un esempio emblematico con cui ho avuto a che fare durante il mio percorso lavorativo. In un’azienda operava un manager molto stimato, altamente performativo, figura chiave per il suo diretto superiore. Il suo incarico comportava frequenti e lunghi viaggi nell’Estremo Oriente. Se fosse stata tracciata una curva delle sue performance nell’arco temporale, avremmo visto una continua crescita.

Quante volte si tende a caricare il nostro collaboratore più rapido, più agile, più efficace perché non necessita della nostra attenzione né di un nostro intervento diretto? Il suo responsabile di fatti si sentiva legittimato ad affidargli incarichi sempre più complessi, posticipando continuamente la fase di creative calm prevista dallo schema Yerkes – Dodson.

Gli fu affidato un incarico molto importante che prevedeva una trasferta in Giappone. Il giorno della partenza il manager non si presentò in aeroporto, creando una situazione emergenziale per la società. La ragione fu un improvviso attacco di panico, cui seguirono una severa insonnia, disturbi d’ansia e soprattutto paura. Paura dell’insuccesso, di essersi mostrato “debole” agli occhi del suo responsabile, del top management, dei colleghi. Non è difficile intuire che la crisi lavorativa finì per impattare negativamente anche sulla sua salute fisica e sulla sfera famigliare.

Il mio ricordo risale alla scuola di arrampicate del CAI e la salita di fine corso al Torrione del Cinquantenario. Arrivare in cima e suonare la campanella era essere al Picco delle performance. Salire anche da secondo richiedeva il giusto equilibrio, la consapevolezza delle proprie forze, seguire i consigli del primo di cordata (il Leader) che a sua volta doveva indicare come risolvere i passaggi critici ed essere di aiuto non di semplice sprone. Sapersi fermare per prendere fiato e rilassarsi. Ne ho visti molti cadere e rimanere a pendolare perché troppo aggressivi, usare solo la forza oppure troppi spinti dal primo di cordata senza avere il giusto supporto, aiuto.

In altre parole, senza rendersene conto, era scollinato nella zona di esaurimento, precipitando senza rete di sicurezza verso il burnout. Risalire la china fu complicato e richiese diversi mesi: sedute di psicoterapia e terapie farmacologiche lo aiutarono a ritrovare fiducia in sé stesso e ad accettare le sue fragilità.

Anche per l’azienda fu un momento critico. In brevissimo tempo fu necessario affrontare l’emergenza, trovare un sostituto altrettanto valido, gestire la situazione con il cliente estero, rivedere l’organizzazione e le risorse per tamponare l’assenza, continuando comunque ad esercitare forti pressioni sulla persona già in profonda difficoltà affinché ritornasse al più presto il “superuomo” di un tempo.

Cosa imparò l’azienda all’epoca da questa complessa situazione emergenziale? Mi duole dirlo: quasi nulla. Ci furono cambiamenti minimi, alcune discussioni focalizzate più sulle cause specifiche. Il manager interessato, risolti i sintomi, mantenne il suo stile di management, anzi.

Anni dopo venni a sapere che lo stesso manager, pur avendo provato sulla sua pelle le insidie del burnout, esasperava a sua volta le persone del suo team, spingendole a rincorrere senza sosta obiettivi eccessivamente ambiziosi, se non irraggiungibili.

Altre esperienze simili in aziende differenti mi hanno confermato che è la cultura aziendale che può davvero modificare il contesto generale e guidare un cambiamento. Per concludere, ecco tre riflessioni alle quali sono giunto in questi anni:

1. Mantenere il team nello stato di calma creativa dipende dalla capacità e dall’attenzione del top management. È essenziale implementare una cultura aziendale che riconosca e condivida l’idea che le “peak performances” sono frutto di un equilibrio tra tensione e rilassamento, in cui è importante riconoscere i propri limiti e accettare l’esigenza di momenti di pausa rigenerativa.

2. Il passaggio dalla fase di calma creativa alla zona di fatica ed esaurimento è repentino e ha spesso conseguenze negative anche sulla sfera privata.

3. L’esame empirico rappresentato nello schema prende in considerazione il valore delle performances, lo stress e il costo aziendale. Dai numeri emerge che è bene introdurre in azienda sistemi di check-up per assicurarsi che il team non accumuli innumerevoli giorni di ferie, così come è più che opportuno organizzare eventi di formazione focalizzati sulla gestione dello stress e sul miglioramento della comunicazione interna. Quante volte si richiede e si accetta di rimandare le ferie, dando priorità al business, convinti che altrimenti la nostra immagine all’interno del management ne sarebbe danneggiata? Il management fa una reale stima di quanto l’accumulo di ferie non godute incida a fine anno sui margini aziendali?

Tornando all’esempio del manager, i costi sostenuti dall’azienda per arginare l’emergenza furono di oltre 150.000 euro, per sostituzioni, danni ai progetti in essere, impatto negativo sul mercato. Nella tabella in basso sono riportati i numeri del caso specifico, ma il danno può essere anche maggiore, in base alla posizione che ricopre il manager e alla durata del burnout (dai 6 ai 12 mesi, se non oltre).

Quanto sarebbe costato avere un sistema di prevenzione per verificare se fosse necessario “spingere” per qualche opportuno giorno di stacco? Un’analisi costi-benefici può darci degli elementi in più per riflettere sulla risposta. Il grafico successivo rappresenta una personale analisi costi-benefici e identifica con chiarezza quanto un programma di check-up e una cultura aziendale che miri al benessere psicofisico di un manager siano strumenti indispensabili per raggiungere e mantenere le peak performance, evitando dannose situazioni di burnout.

La cultura aziendale è il driver, l’analisi economica può dare la prima spinta, ma è fondamentale che siano accompagnate dalla consapevolezza dell’importanza la gestione dello stress. Sono i motori più potenti della crescita continua, dell’innovazione, delle performance costanti nel tempo.

Chi ricopre ruoli di grande responsabilità e di leadership si trova a dover fronteggiare sfide e situazioni che comportano un elevato carico di stress. Non essere in grado di gestire correttamente lo stress può condurre a diversi rischi, sia sul piano lavorativo, andando in contro a una diminuzione delle performance e dell’efficacia, sia sul piano personale, compromettendo il proprio benessere emotivo e psicofisico.

Lo stress management sta ricevendo, giustamente, sempre più attenzione nel mondo business, poiché rappresenta un aspetto essenziale per la buona salute delle organizzazioni e di ciascuno di noi. Nel corso degli anni sono state messe a punto diverse tecniche e metodologie per prevenire e far fronte a situazioni stressanti.

Gestione dello stress, una questione di allenamento

Attingendo alla mia esperienza nelle arti marziali, nonché nel mondo business, trovo che un elemento chiave per il mantenimento del proprio equilibrio sia l’allenamento. Quando parlo di allenamento in ambito business mi piace evocare il concetto di kata. Nelle arti marziali giapponesi i kata sono una serie di movimenti che rappresentano le varie tecniche di combattimento. I kata si insegnano e si praticano per allenarsi al combattimento vero e proprio. Per la buona riuscita di un kata è essenziale eseguire i movimenti sincronizzando respirazione, tensione, azione e pensiero. La chiave per eseguire i movimenti nel modo più armonioso possibile è la ripetizione. In una parola sola, l’allenamento.

Anche chi riveste il ruolo di leader ed è chiamato a gestire grandi responsabilità ha a disposizione degli strumenti per allenarsi. Tra i più importanti ne ho individuati tre: i tre kata del manager.

Il primo kata, i modelli di leadership

Stando alla letteratura, esistono diversi modelli di leadership: il modello collaborativo, l’autocratico, il delegante, il situazionale, lo strategico, il burocratico, il carismatico, il coaching. Di fronte a tanta varietà come si sceglie il proprio stile di leadership, seguendo quali criteri? Generalmente si tende a mutuare lo stile del proprio mentore oppure si ricerca uno stille opposto a quello che si è “subito”.

 La regola aurea dovrebbe essere attuare uno stile di leadership coerente alla propria personalità ed esperienza professionale, onde evitare quella che definisco “sindrome della rana e dello scorpione”. Come lo scorpione della famosa favola di Esopo non può non pungere la rana, che lo ha traghettato fino all’altra sponda del fiume, perché è nella sua natura, allo stesso modo perpetuare uno stile di leadership in controtendenza con la propria indole può a lungo termine condurre ad agire in modo incoerente rispetto alla leadership stessa, generando crisi.

Il kata in questo caso consiste nel valutare i diversi modelli e praticare il proprio, tenendo sempre a mente il famoso walk the talk. Allenarsi, quindi, a essere coerente ma anche ad astrarsi di tanto in tanto per valutare la situazione e comprendere quando è necessario adattare o correggere il proprio modello di leadership. In questi casi può essere utile rivolgersi a un consulente esterno, per esempio un business coach, che possa dare una visione oggettiva e suggerire dove e come intervenire.

Il secondo kata, la gestione dei conflitti

La gestione del conflitto è un elemento chiave in tutte le organizzazioni. Le strutture aziendali sono sistemi complessi nei quali le relazioni giocano un ruolo primario. In particolare, le relazioni tra leadership, team e divisioni esecutive determinano quelle caratteristiche che si rivelano essenziali nei momenti di crisi ed emergenza: resilienza, dinamicità, capacità di innovazione, velocità esecutiva, focus nel perseguire una visione, anche in mancanza di dati.

La creazione di network informali soprattutto è un elemento essenziale per la gestione delle emergenze e per perseguire le spinte di innovazione e cambiamento. Il ruolo del leader è di evitare che i network informali si trasformino in “silos”, cioè compartimenti separati ed ermetici incapaci di comunicare e procedere di pari passo col resto del team. I network informali a silos comportano la degenerazione delle relazioni nella struttura organizzativa, determinando un cambiamento drastico nel sistema. La formazione di strutture a silos aumenta la conflittualità interna e lo stress, disperde il focus e le energie. Il leader deve saper prestare attenzione a situazioni simili e reagire con prontezza e rapidità per risolvere i conflitti.

Anche in questo caso un buon allenamento è utile per il leader per far fronte a situazioni conflittuali. Strumenti molto validi possono essere le tecniche Need Not Need (L. Joris, 2002) e Stop, Start, Continue (L. Joris, 2012), e altri esercizi di management e di comunicazione. La pratica continua di metodologie di gestione delle conflittualità permette di padroneggiarle sempre meglio, contribuendo anche a creare un solido ambiente di confronto costruttivo ed aperto, impattando positivamente sulle performance.

Il terzo kata, responsabilità e capacità decisionale

Un manager spesso non ha a disposizione tutti i dati necessari per prendere una decisione. L’aspetto decisionale è una presenza costante nell’attività di leadership, se non il fulcro stesso. Una decisione che sia a tutti gli effetti responsabile non dovrebbe essere presa in condizioni di stress e, soprattutto, non dovrebbe generare stress una volta presa.

Le decisioni dovrebbero essere seguite, monitorate, e valutate collettivamente. Esistono diverse metodologie per prendere decisioni e valutare con criterio quali sono le scelte migliori da compiere. Un metodo è la Kepner Tregoe Analisys, che aiuta a definire i parametri e i criteri di scelta, nonché a pesare l’impatto delle decisioni.

Infine, non dobbiamo dimenticare un tool fondamentale che appartiene a ciascuno di noi da non sottovalutare, anzi da ascoltare, accettare e rispettare, e cioè l’intuito. Le nostre scelte sono spesso guidate dall’intuito, soprattutto in condizioni nelle quali mancano i dati fondamentali per poter prendere decisioni prospettiche. Allenare l’istinto e renderlo più raffinato ed efficace è possibile, chiedendo al proprio team dei feedback sulle decisioni prese.

Perché ho deciso di scrivere un articolo sul Passaggio Generazionale?

I motivi sono molteplici, ma sicuramente la spinta principale è stato il desiderio di condividere alcune riflessioni alla luce di una mia recente esperienza professionale.

Il passaggio generazionale è una fase particolarmente critica nella vita di un’azienda e può costituire uno spartiacque importante. Se ben pianificato, dedicando le necessarie risorse, può essere un’opportunità di crescita, altrimenti potrebbe segnare l’inizio di un declino fino alla totale estinzione dell’azienda, o per lo meno portare ad un cambiamento drammatico del suo assetto societario. Infatti alcuni dati statistici sul Passaggio Generazionale forniti dall’ISTAT sono allarmanti. Si pensi che la maggior parte delle imprese familiari non sopravvive oltre la terza generazione. Sembrerebbe che oltre il 70% delle imprese a carattere familiare non sopravviverebbero alla prima generazione e un ulteriore 50% scomparirebbe tra la seconda e la terza generazione.

L’esperienza da me vissuta è emblematica.

Fortunatamente l’imprenditore che ha passato il testimone, ha avuto l’accortezza di pianificare con congruo anticipo la transizione, per cui l’epilogo è stato quello di una rinascita aziendale che ha visto la nuova generazione subentrante portare slancio e innovazione, poggiandosi sulle solide basi della precedente.

Non nascondo che è stato necessario affrontare e gestire momenti di forte frizione tra le due generazioni.

Cosa ha scaturito tale frizione?

Nel corso della missione è stato introdotto un nuovo modello manageriale e nuove tecniche gestionali che hanno portato la nuova generazione a prendere consapevolezza della necessità di cambiamento in azienda.

Questa voglia straripante è andata a scontrarsi con la naturale propensione della vecchia generazione a conservare lo status quo, che ha garantito nel corso del tempo successi e prestigio aziendale.

Una delle attività cardine è stata quella di armonizzare le due forze contrapposte, creando un effetto sinergico tra voglia di cambiamento e innovazione della nuova generazione e la cultura di impresa carica di esperienze vissute della vecchia, che costituiscono un patrimonio imprescindibile e insostituibile.

La chiave di volta che ha portato al successo della missione, è stata quella di impostare un lavoro di squadra che ha sempre visto, in ogni fase di revisione dei processi aziendali, le due generazioni lavorare insieme e dialogare.

YOURgroup grazie alla sua rete di Professionisti, costituisce un HUB di competenze in grado di affrontare un  progetto di Transizione Generazionale in modo efficace e trasversale, potendo fornire un supporto Strategico Relazionale, particolarmente utile laddove presenti ostacoli legati alla difficoltà di comunicazione tra gli attori del passaggio.

Per anni condizionati dal disco rotto che ripeteva “non c’è la domanda”,”i pagamenti on line non sono sicuri”, “questi siti sono poco affidabili”….

Questo mantra è stato sbaragliato dai quasi 4 milioni di italiani che hanno acquistato via tastiera per la prima volta on line in tempo di lockdown, andando ben oltre il solito turismo e libri che avevano sino ad allora dominato la scena, per provare di tutto: dal cibo pronto a quello confezionato, ai prodotti freschi, all’abbigliamento, all’elettronica di consumo. E quindi, avviso a tutti i produttori e dettaglianti: nuovo canale di vendita di dimensioni importanti, e domanda per tutti sul se e come approcciarlo. Crescita esponenziale dei marketplace già ben rodati, capitanati da Amazon, investimenti in superfici e tecnologia di stoccaggio e picking, fascinazione per i produttori da questo apparente facile canale di vendita, salvo doversi confrontare con problemi di dimensione critica, costi, margini inaccettabili. E quindi il nuovo bisogno di studiare opportunità di successo della via autonoma, il proprio sito internet, con tutte le implicazioni connesse: funzionalità e visibilità, in primis, con relativi costi, logistica, modalità di consegna nell’ultimo km, qualità del servizio.

E i big retailer della GDO?

A loro volta market place naturali, un concentrato di migliaia di articoli in assortimento, centinaia di produttori, e la domanda: cosa e come vendere on line? Ed ecco il proliferare dei nuovi tentativi di canale, più o meno riusciti, dalla home delivery, con annesso problema di tempi e costi, al click & collect in negozio, alla consegna in auto, o attraverso i riders, con temi fondamentali apertissimi di organizzazione, logistica operativa, infrastruttura informatica, marketing e customer service, costi e condizioni di lavoro, in parallelo alle problematiche consuete. Nascono specializzazioni particolari nel mondo dei prodotti freschissimi, a partire dagli ortofrutticoli di alta gamma a km zero, oggi in via di estensione alla pasticceria e alla gastronomia. Così in ambito non alimentare, in alcuni casi molto più difficile, come la sfida quasi impossibile di riuscire a vestirsi on line senza indossare o toccare il tessuto, con i connessi problemi di reso e costi spesso insostenibili. Su altri settori si fa leva sui più moderni concetti di esperienzialità e sui bisogni latenti di acquisto da catturare durante una dimostrazione, quello che un tempo faceva in casa il piazzista e poi la televisione di reti e materassi, il motivo per cui in Cina si registrano numeri importanti dalle applicazioni di live shopping, una delle nuove frontiere ancora in sviluppo in Italia, in attesa delle altre che certamente arriveranno.

Siamo in un tempo in cui il fisico e il digitale tendono sempre più a intersecarsi, spesso sotto la stessa insegna, aprendo prima alla discussione tra specializzazione o multicanalità obbligatoria, poi dal concetto di multicanalità e del recarsi a fare acquisti in negozio, a quello di esperienza preparatoria da far vivere al cliente, dotandosi di infrastrutture adatte all’eventuale acquisto, istantaneo o meno, suscitato dall’esperienza vissuta.  Guardando avanti, l’ecommerce continuerà a crescere anche dopo 15 anni a 2 cifre. In questo scenario, per le imprese nazionali l’ecommerce è diventato obbligatorio, come anche affacciarsi all’estero, a meno di non voler fare del nostro mercato facile preda di operatori esteri già attrezzati. Nella consapevolezza che per fare questo salto l’Italia necessita di dimensione critica, finanziatori dell’innovazione, venture capital e specialisti.

E’ infatti in questo substrato che fioriscono innumerevoli temi quali, a solo titolo di esempio, quello dell’ecosostenibilità, della robotica applicata, dei sistemi di pagamento più idonei, del time sensitivity, della customer centricity, delle social community, dei fondamentali analytics di comportamento su internet e dello studio competente dei dati, dell’ anticipo cliente sull’atto finale d’acquisto o sulle proprie recensioni,dei comportamenti virtuali del cliente nei negozi, del metaverso, e quindi nuovissime professioni e strumenti sotto il cappello digital, nati e nascenti per aiutare le aziende a gestire tutto questo.

Quello che è certo è non solo che l’argomento interessa tutti, nessuno escluso, ma anche che l’approccio a questo mondo – in caso di ambizioni di successo – oltrepassa i confini della pura tattica di pochi adeguamenti tecnologici, il più delle volte fini a se stessi, e pervade trasversalmente l’azienda, obbligando ad un ampio e competente approccio strategico, quello della trasformazione digitale.

In uno scenario così ricco e complesso, multiforme e specialistico, la comunità di fractional manager yourGROUP dispone di esperienza e competenza ideale per accompagnare anche l’imprenditore meno attrezzato tanto nella fase di razionalizzazione del proprio indirizzo strategico, quanto in quella di selezione, acquisizione e coordinamento operativo di tutte le expertise e tecnologie necessarie per poter ambire ad occupare un ruolo attivo e di primo livello sul palcoscenico della modernità.

Il mondo retail nazionale, complice l’effetto lockdown prolungato, è nel pieno di un profondo stravolgimento alimentato dall’ e-commerce, che sta rivoluzionando alcuni tra i paradigmi tradizionali degli ultimi 30 anni. Anche il panorama delle formule tradizionali e delle relative manifestazioni in format di vendita fisico è interessato da cambiamenti strutturali di fondamentale importanza. Tutti elementi che impongono alle cabine di comando delle aziende di settore (distribuzione e industria) un’attenta riflessione in chiave strategica finalizzata a individuare aree di interesse, processi e strumenti da adeguare entro il tempo utile ad evitare che si possa essere letteralmente travolti dal cambiamento, o al più sopravvivere fuori dalla competizione. 

FOOD – GROCERY

Relativamente al mondo “fisico”, è prepotentemente emerso e si è in poco tempo evoluto il format discount, al suo debutto italiano quasi schifato o deriso dagli specialisti di settore, ma che in una ventina d’anni ha raddoppiato la propria quota di mercato, assumendo una connotazione soft, e imponendosi con fiducia anche tra la clientela più sofisticata. Lo ha fatto adattando intelligentemente i propri assortimenti e la qualità del prodotto a bisogni tipici di un mondo dominato da supermercati e superstore, e introducendo un livello di convenienza diffusa capace di condizionare fortemente la concorrenza affermatasi a colpi di superofferte ripetute, per anni cavallo di battaglia degli ipermercati, format in Italia oggi sempre meno attrattivo. Hanno sempre più successo politiche di every day low price, a scapito dello strapotere della grande marca, che per molti anni ha monopolizzato qualunque scelta imprendtoriale di allocazione spazi nei negozi, al prezzo di contribuzioni fantasmagoriche spesso in grado di drogare i conti economici del distributore. E così si impone prepotentemente la MDD, quella per anni chiamata solo marca privata, ancora con ampissimi margini di sviluppo rispetto alle best practice mondiali, una fantastica opportunità win win di collaborazione tra le insegne della distribuzione e migliaia di piccole e medie imprese dell’agroindustia altrimenti costrette alle sagre di paese, capaci di assicurare qualità eccellenti, e sempre più chiamate a raggiungere il taglio imprenditoriale e dimensionale necessario per la partnership duratura col retail. Contemporaneamente ci si riappropria del concetto di prossimità, di quello del “piccolo ma fornito”, dei servizi essenziali non più prerogativa esclusiva di cattedrali commerciali sparse nella campagna e affollate agorà di vociante aggregazione da fine settimana. Nel mentre, non sono mai tramontati i mercati rionali, dove tutto è nato e dove qualunque attento manager retail dovrebbe periodicamente transitare per un bagno di ripasso dell’ABC del mestiere, di concetti preistorici sempre attuali, gli stessi che negli anni sono stati ripresi e riprodotti su scala industriale dalle maggiori insegne della GDO. Non a caso, anche nel 2023 la vetrina fondamentale di un supermercato è ancora costituita dal reparto ortofrutta, sempre all’ingresso dei negozi, e dai tentativi più o meno riusciti di riprodurre, nel percorso di visita principale, condizioni di mercato rionale ed esperienzialità attraverso i reparti serviti del freschissimo.

NON FOOD

Per ore si potrebbe parlare anche del non alimentare, dell’evoluzione nel mondo del tessile pret a porter, dominato da insegne un tempo inesistenti, della totale impermeabilità al cambiamento delle boutique del lusso, la cui attenzione è piuttosto orientata a processi in grado di salvaguardare la propria immagine dall’assalto delle imitazioni. A questo proposito non si può dimenticare l’effetto WTO sulla facilità di import da mercati orientali, la possibilità di vestirsi eleganti anche con pochi soldi (e altrettanto poca… qualità). I department store sono diventati vetrine a pagamento shop in the shop dei marchi più importanti, con notevole alleggerimento della presenza gestionale diretta sul business da parte delle proprietà che li ospitano. Ormai estinti i sarti italiani, con la stessa velocità tendono a estinguersi negozi di ferramenta, le cartolerie, i piccoli venditori di materiali edili, le falegnamerie di città, i corniciai, i venditori di piccoli elettrodomestici, e molte altre professionalità, tutte assorbite dalla larga scala degli iper specialisti, dei category killer, della grande dimensione, dei cash & carry dedicati agli artigiani della casa. Un mondo radicalmente trasformato in pochi anni, ma già a sua volta pienamente coinvolto in percorsi di nuovo cambiamento legati anche all’impatto trasversale dell’ecommerce, di cui tutti devono occuparsi, che introduce una miriade di temi manageriali che questo nuovo mondo sta chiamando ad affrontare, e pone con forza dirompente per tutti i prossimi anni.  E’ allora proprio al giusto approccio al tema dell’e-commerce che occorre riservare uno specifico spazio di approfondimento dedicato, a completamento di questa prima finestra dedicata al retail.

YOURgroup ha colto la portata di questi cambiamenti e continua ad attrezzarsi per poter contribuire a soddisfare , attraverso l’esperienza di manager retail sempre più numerosi,  la sete di competenza e professionalità che soprattutto le medie realtà del settore manifestano con crescente intensità.

Qualsiasi processo di trasformazione utilizza merci e materiali per produrre il proprio output; la disponibilità di questi beni nelle quantità e nei tempi corretti così come la disponibilità del prodotto finale  per soddisfare le richieste dei clienti sono elementi strategici per ogni azienda. Il magazzino ha un impatto diretto sui livelli di servizio al cliente e sul cash flow aziendale: va gestito con metodo e grano salis.

I criteri di analisi e gestione sono, come per molti altri argomenti di gestione aziendale, noti, ampiamente dibattuti e facilmente reperibili in tanti testi, risorse in rete ecc. Pur non mancando il riferimento metodologico, la gestione dello stock è a volte un’attività in secondo piano o meglio il risultato di gestioni a monte le cui scelte non pesano l’impatto sulle giacenze: il magazzino spesso è il risultato di altre attività e priorità e non un elemento di scelta e valutazione nei processi decisionali a monte. I risultati sono rotture di stock, eccessi di stock, obsolescenza e conseguenti impatti operativi e finanziari.

Se gli strumenti ci sono cosa manca? La sensibilità, la competenza, le risorse o il focus? Il supporto esperto su questi temi si ripaga velocemente e segue un approccio fatto di passi successivi: vediamo quali. 

La costruzione di un edificio inizia con le fondamenta: solide basi garantiranno un edifico stabile e duraturo. Nella gestione aziendale, del magazzino e di ogni altra area o funzione, le fondamenta sono la stabilità fatta di standardizzazione, ordine e metodo. Su queste si possono poi fondare le scelte strategiche e le attività operative. 

Abbiamo visto nella prima parte dell’articolo come gettare le fondamenta della gestione delle scorte seguendo un serie di passaggi. Questi i passaggi descritti nel primo articolo.

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Prima fase: assicurati il controllo della situazione e standardizza un metodo

• Conoscere le proprie giacenze: cosa e quanto abbiamo a magazzino?
• Conoscere le proprie giacenze: dove sono? 
• Conoscere i propri consumi e fabbisogni: cosa mi serve?

Garantito il controllo possiamo concentrarci sulla gestione

Seconda fase: conosciamo, misuriamo e gestiamo il magazzino

A questo punto abbiamo gettato le nostre fondamenta: possiamo costruire il sistema di gestione e monitoraggio delle scorte. Come ogni edificio ci sono regole auree che ne garantiscono la struttura e solidità e poi innumerevoli scelte che lo caratterizzano in base alla visione aziendale, al contesto di mercato, ad altre numerose variabili. 

Anche in questa fase andiamo passo passo:

Ho ciò che mi serve? 

Dividiamo i prodotti a magazzino: classi ABC

 Le classi ABC sono l’applicazione di Pareto: i pochi codici che generano la maggior parte della spesa e del valore di magazzino sono quelli su cui devo porre maggiore attenzione.

Le giacenze di magazzino devono essere ben calibrate: per i prodotti di Classe A, alti livelli di stock impattano sul valore di magazzino e sul cash flow aziendale ma livelli troppo bassi possono generare ritardi e disturbi nei processi produttivi.

All’estremo opposto la classe C, per i valori in gioco piuttosto bassi, merita impegno gestionale limitato e garanzia di giacenza.

L’identificazione della classe di appartenenza di un articolo ne indica quindi, insieme ad altri attributi come il lead time, il tipo di gestione di approvvigionamento orientando i responsabili del sourcing prima e degli acquisiti poi, verso diverse forme di accordi con fornitori. In estrema sintesi vorremmo avere solo ed esattamente ciò di cui abbiamo bisogno e quando ne abbiamo bisogno per gli articoli di maggior valore mentre non vorrei mai rimanere senza e garantirmi copertura per gli articoli di basso valore.

Un occhio di riguardo lo meritano poi i codici particolari, per esempio: quelli che sono ancora attivi ma non hanno giacenza e magari neanche movimentazioni negli ultimi mesi. Quelli che sono stati sostituiti da altri articoli, ecc. In magazzino si accumulano articoli frutto delle scelte sui prodotti: un monitoraggio costante è necessario per evitare che questo accumulo porti a obsolescenze e a necessità di rottamazioni che non vengano gestite adeguatamente.

Inoltre può essere utile associare le linee di prodotto per successive analisi di dettaglio e distinguere lo stock nelle sue diverse fasi del processo: materia prima, semi lavorati, prodotto finito.

Analizziamo l’orizzonte temporale: Andrò in rottura di stock o in eccesso di stock?

Noti gli articoli ed il loro consumo si possono iniziare a calcolare i primi indicatori base che permettono un semplice monitoraggio e analisi delle giacenze. Il primo indicatore è il periodo di copertura (o il suo inverso, l’indice di rotazione): indica per quanto tempo quel codice sarà disponibile in base al suo consumo ed alle sue giacenze. Coperture troppo lunghe o troppo brevi sono segnali di allarme di possibili obsolescenze o rotture di stock. L’incrocio di questi dati con le classi ABC permette un ulteriore livello di analisi: sugli articoli di classe A che costituiscono il maggior costo di magazzino mi concentrerò per ottenere indici di rotazione elevati. Disponiamo così di un indicatore che mi permette una valutazione puntuale della situazione a magazzino ma anche di misurare quanto le attività implementate fruiscono gli effetti desiderati e in che misura.

L’analisi congiunta ABC/Indici di rotazione è un primo strumento che mi permette di rispondere alla domanda: ho ciò che mi serve nelle giuste quantità? La gestione dei fabbisogni può essere gestita con strumenti diversi: se l’azienda è dotata di un sistema MRP questo darà indicazione delle proposte dei fabbisogni sulla base della pianificazione aziendale. L’implementazione di scorte di sicurezza e/o punti di riordino agevola e organizza ulteriormente il sistema MRP o permette la gestione di alcuni articoli in modo semplice ed immediato garantendone le giacenze. L’analisi per classi e con indici permette il monitoraggio dell’efficacia del sistema di gestione dei fabbisogni oltre che delle giacenze.

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Dotiamoci di un sistema di gestione

Le scelte dei sistemi da adottare dipendono sia dalla disponibilità di sistemi di gestione in azienda (o dalla predisposizione della stessa ad investire in questi) ma anche dalle scelte strategiche sulla Supply Chain nella selezione e nello viluppo del parco fornitori. Si spazia da sistemi semplici che permettano il calcolo degli indicatori base a strumenti di analisi che sfruttano la statistica per rendere più robuste le analisi delle serie dei consumi storici e dei fabbisogni calcolando rischi di sovra/sotto stock e previsioni. 

Il sistema di gestione deve inoltre garantire la valorizzazione delle giacenze e la possibilità di analizzare questo dato. Il valore delle scorte ed i suoi dettagli (per tipologia articolo, per velocità di rotazione, per linea di prodotto….) sono un elemento decisionale strategico per l’azienda. 

Monitoriamo e non facciamoci cogliere impreparati

Definita e implementata la struttura dei dati di base, manutenuto il processo di generazione dei fabbisogni e di approvvigionamento, scelto il sistema di gestione possiamo avviare un processo strutturato di verifica periodica che permetta di monitorare lo stato di salute del magazzino:

• Indici e KPI: abbiamo già parlato per esempio dell’indice di rotazione che possiamo declinare per tipologia di articolo o linea di prodotto, per il magazzino prodotto finito o per i componenti… . Esistono altri indicatori di magazzino importanti da misurare come il valore, lo slow moving, il loro trend…la natura e la situazione del business permette di identificare quali indici sia meglio monitorare
• Analisi: l’indice di per sé è sterile. L’analisi, la comprensione e l’utilizzo del dato (le decisioni che scaturiscono dall’analisi) generano valore per l’azienda
• Gestione del rischio: definiamo i criteri secondo cui un articolo a magazzino rischia di diventare obsoleto. In base a questi ed all’analisi periodica gestiamo accantonamenti a copertura del rischio
• Processo: 
  • Disciplina: come visto nella parte inziale il metodo e la standardizzazione sono alla base. Se mancano i processi di mantenimento delle ubicazioni o se quello di definizione dei codici dei componenti sono deboli e non gestiti e monitorati l’effetto sarà un magazzino nuovamente fuori controllo
  • Revisione, revisione, revisione: le performance di magazzino sono fortemente impattate dalle caratteristiche della supply chain, degli articoli (lead time, lotti, accordi….) e del mercato: nel mondo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) che viviamo questi possono cambiare molto frequentemente e noi dobbiamo mantenere le nostre scelte ed i nostri sistemi sempre aggiornati

L’approccio “passo passo” 

Questo approccio è stato volutamente descritto in modo semplice; ciascun passaggio merita i necessari approfondimenti per renderlo esecutivo. Di fatto però una gestione efficace delle scorte richiede di percorrere o di aver percorso e rivedere periodicamente questi passaggi. La difficoltà non sta nella loro sequenza né nel trovare maggiori informazioni ma nella capacità di metterli in pratica, intesa sia come competenza che come disponibilità di risorse. La figura di un Fractional Manager può essere una soluzione per un approccio strutturato alla gestione delle scorte che porti in azienda competenza, focus e contribuisca a consolidare buone prassi, strumenti e faccia crescere le risorse aziendali. 

YOURgroup, in particolare, è in grado di farlo con grande efficacia, grazie ai suoi vertical, quali yourCEO, yourCFO, yourCMO, yourHR, yourCLO, yourDigital, yourCPO e yourNEXT. 

In YourCEO ‘Aiutiamo l’imprenditore nel definire le scelte strategiche, organizzative e operative per la crescita sostenibile di lungo periodo della sua azienda e lo affianchiamo, giorno per giorno, nell’implementazione delle azioni coerenti con il piano condiviso’.