La buona governance delle aziende che costruiscono valore duraturo non è quella che insegue solo il traguardo, ma quella che investe nella qualità del percorso e nella performance che lo rende possibile.

Nel mondo del business, il risultato è spesso il faro: crescita del fatturato, acquisizione di nuovi clienti, espansione del mercato. Tuttavia, concentrarsi esclusivamente sull’obiettivo finale rischia di far perdere di vista un principio essenziale: senza un percorso chiaro e un processo ben strutturato, il successo non è sostenibile nel tempo.

Il percorso è il vero motore della crescita.

Dietro ogni grande risultato c’è un cammino fatto di scelte strategiche, miglioramenti continui e capacità di adattamento. Le aziende più resilienti e innovative sono quelle che investono nel processo: ogni fase conta, ogni passaggio è un mattoncino di valore.

Vi condivido una mia esperienza personale.

Diversi anni fa ho percorso il Cammino di Santiago, 800 km a piedi, insieme alla mia famiglia.

È stato un viaggio straordinario: ogni giorno un’emozione intensa, ma anche una potente lezione di vita.

Nella vita, come nel business, ogni risultato è il frutto di un percorso. E ogni singolo passo ha valore.

Ancora oggi, quell’esperienza guida il mio lavoro con le imprese, la governance, la strategia e l’accompagnamento nei processi di trasformazione.

Lungo quel cammino ho ritrovato principi che oggi fanno parte del mio approccio professionale:

• La necessità di uscire dalla comfort zone per generare vero cambiamento
• Il valore della pianificazione, unito alla capacità di adattarsi agli imprevisti
• La forza dell’esecuzione quotidiana: cammina nella direzione giusta, fai ciò che puoi ogni giorno
• La scoperta che ciò che sembra impossibile smette di esserlo, non appena i nizi

Pensiamo alle aziende e alla loro governance: paradossalmente, le organizzazioni che mettono il processo al centro ottengono anche i migliori risultati. Quando tutta l’impresa è orientata all’eccellenza operativa e al miglioramento continuo, il successo non è più un evento isolato, ma la naturale conseguenza di un sistema che funziona.

Il risultato? Una conseguenza naturale.

Non si tratta di scegliere tra il percorso e il traguardo, ma di comprendere che il secondo può esistere solo grazie al primo.

Il vero successo non è solo raggiungere un obiettivo, ma costruire un modello capace di superarlo, trasformando ogni traguardo in un nuovo punto di partenza.

La domanda che dobbiamo fare alle aziende: la vostra società sta investendo davvero nella qualità del percorso?

Il Sales Steering è un approccio strategico essenziale per le aziende che vogliono ottimizzare le performance commerciali. Si basa sull’analisi dei dati di vendita, la definizione di obiettivi chiari e la messa in atto di azioni concrete per orientare efficacemente le attività del team di vendita.

I benefici principali:

• Maggiore efficienza commerciale
• Miglioramento continuo delle performance
• Allineamento tra obiettivi aziendali e azioni commerciali
• Decisioni rapide basate sui dati

Focus: Decisioni rapide e informate

Una delle criticità più diffuse, riscontrata sia nelle PMI che – sorprendentemente – anche in alcune multinazionali, riguarda proprio le carenze del data reporting al servizio del sales steering.

Le 3 carenze più comuni:

1. Tempestività: la lentezza nella raccolta e analisi dei dati limita la capacità di reagire ai cambiamenti del mercato. Le decisioni devono basarsi su informazioni aggiornate, idealmente in tempo reale.
2. Accuratezza: dati incompleti o errati compromettono la validità delle strategie. È essenziale avere sistemi affidabili e controlli di qualità.
3. Consolidamento: senza un’integrazione efficace dei dati provenienti da fonti diverse (CRM, ERP, ecc.), il rischio è una visione frammentata e incoerente del business.

Come migliorare il Sales Steering con strumenti concreti:

1. Data Warehouse aggiornato quotidianamente, con pochi KPI ma significativi: prodotto, volume, fatturato, margine, cliente, area, plan, storico a 3 anni, ecc.
2. Fogli di calcolo Excel sempre disponibili per analisi e simulazioni (necessario).
3. Tabelle e grafici (nice to have), utili per lettura veloce ma limitati alla struttura imposta.
4. Soluzioni di Business Intelligence, ideali se garantiscono completezza, accuratezza e tempestività. Altrimenti, meglio affidarsi a strumenti più semplici ma affidabili.
5. Intelligenza Artificiale: quando i dati sono consolidati e strutturati, l’AI può:

• Prevedere vendite e tendenze
• Segmentare i clienti in modo dinamico
• Ottimizzare i prezzi
• Automatizzare insight e raccomandazioni
• Potenziare up-selling e cross-selling

In sintesi, il successo del Sales Steering dipende dalla qualità del reporting. Investire in strumenti e processi solidi è il primo passo per trasformare i dati in decisioni vincenti.

Il ruolo del CEO sta subendo una trasformazione radicale. Le aziende, in particolare le PMI e le imprese in fase di crescita, stanno cercando soluzioni più flessibili per gestire la leadership, ridurre i costi fissi e aumentare l’agilità decisionale. In questo contesto, il Fractional CEO emerge come un modello di leadership alternativo capace di garantire competenze di alto livello senza l’onere di un’assunzione a tempo pieno.

Questo articolo esplora come la fractional leadership stia ridefinendo il ruolo del CEO, analizzando le best practice internazionali e i benefici concreti per le aziende che adottano questo modello.

Perché la Governance Aziendale Sta Cambiando?

La crescente complessità dei mercati e la necessità di decisioni rapide e informate stanno rendendo obsoleto il modello di CEO tradizionale in molte aziende.

Le cause principali di questo cambiamento includono:

• Aumento della volatilità e dell’incertezza economica, che richiede una leadership più adattabile
• Innovazione e trasformazione digitale, che impongono competenze aggiornate e specialistiche
• Esigenza di ridurre i costi fissi e aumentare la flessibilità organizzativa
• Focus su crescita e internazionalizzazione, con necessità di figure esperte in espansione e operazioni straordinarie

Fractional CEO: Un Modello di Leadership più Adattabile e Specializzato

Un Fractional CEO è un leader altamente qualificato che offre le sue competenze su base part-time o per progetti specifici. Questo modello consente alle aziende di accedere a esperienza executive di alto livello senza il peso di un CEO full-time.

Le aziende che adottano un Fractional CEO ottengono vantaggi chiave:

• Flessibilità strategica, con una leadership adatta a esigenze specifiche di crescita, M&A o riorganizzazione
• Riduzione dei costi operativi, evitando ingaggi full-time onerosi
• Accesso a competenze altamente specializzate, in settori come digital transformation, internazionalizzazione e gestione di investitori

Secondo il World Economic Forum (2024), le aziende che hanno adottato modelli di fractional leadership hanno migliorato la velocità decisionale del 40% e ridotto i costi di governance del 25%.

Le 5 Aree in Cui un Fractional CEO Porta un Vantaggio Competitivo

1. Ottimizzazione della Governance e Decision-Making Agilizzato

Obiettivo: Migliorare la capacità decisionale con una leadership esperta e focalizzata sugli obiettivi chiave.

Azioni:

• Definizione di un modello di governance più snello e reattivo
• Introduzione di board advisory esterni per supportare le decisioni strategiche
• Creazione di KPI chiari per misurare il valore generato dalla leadership frazionaria

Caso studio:
Un’azienda tech in rapida crescita ha introdotto un Fractional CEO per strutturare la governance in vista di un’espansione internazionale. Risultati: aumento del 35% dell’efficienza decisionale e riduzione dei tempi di esecuzione delle strategie del 28%.

2. Digital Transformation e Innovazione Aziendale

Obiettivo: Garantire che la trasformazione digitale sia guidata con competenza e senza impatti negativi sulla continuità operativa.

Azioni:

• Implementazione di un framework per la digitalizzazione delle operazioni aziendali
• Utilizzo di AI e Big Data per migliorare il decision-making e l’efficienza aziendale
• Adozione di strumenti di gestione avanzata dei processi aziendali (BPM)

Caso studio:
Un’azienda manifatturiera ha assunto un Fractional CEO esperto in digitalizzazione per integrare AI e IoT nella produzione. Il risultato è stata una riduzione dei costi del 22% e un incremento dell’efficienza produttiva del 30%.

3. Internazionalizzazione e Espansione nei Mercati Esteri

Obiettivo: Ridurre i rischi e massimizzare le opportunità nell’espansione internazionale.

Azioni:

• Creazione di strategie di soft landing per l’ingresso in nuovi mercati
• Identificazione di partner strategici locali per facilitare la crescita estera
• Ottimizzazione delle operazioni globali con un modello scalabile di gestione aziendale

Caso studio:

Un’azienda retail ha assunto un Fractional CEO specializzato in internazionalizzazione, aprendo tre nuovi mercati in 12 mesi, riducendo i rischi operativi del 40% e aumentando i ricavi del 25%.

4. Preparazione per Investitori e M&A

Obiettivo: Strutturare l’azienda per attrarre capitali e garantire operazioni di M&A di successo.

Azioni:

• Definizione di un business plan dettagliato e scalabile per attrarre investitori
• Ottimizzazione delle metriche finanziarie per massimizzare la valutazione aziendale
• Implementazione di una strategia di exit o vendita dell’azienda in modo strutturato

Caso studio:
Un’azienda del settore healthcare ha ingaggiato un Fractional CEO per preparare un round di finanziamento, raccogliendo 40 milioni di euro da investitori istituzionali grazie alla riorganizzazione della governance.

5. Ristrutturazione Operativa e Contenimento dei Costi

Obiettivo: Ridurre inefficienze e migliorare la sostenibilità finanziaria dell’azienda.

Azioni:

• Implementazione di strategie Lean per ridurre gli sprechi operativi
• Ottimizzazione della gestione finanziaria per stabilizzare il cash flow
• Revisione delle operazioni aziendali con focus su crescita sostenibile

Caso studio:
Un’azienda del settore industriale ha ridotto i costi operativi del 18% grazie all’adozione di un Fractional CEO esperto in turnaround aziendale, migliorando al contempo la redditività del 12%.

Il Fractional CEO è il Modello di Leadership del Futuro?

Il modello di governance sta evolvendo rapidamente e il Fractional CEO sta emergendo come una soluzione strategica efficace per le aziende che necessitano di leadership di alto livello senza l’impegno di un’assunzione a tempo pieno.

Se la tua azienda sta cercando una leadership agile e orientata ai risultati, contattaci per una consulenza personalizzata.

Secondo il World Economic Forum (2024), l’82% dei CEO globali ritiene che l’AI cambierà profondamente il ruolo della leadership aziendale nei prossimi cinque anni.

L’evoluzione del CEO moderno non è più una questione di sostituzione tra uomo e macchina, ma di ibridazione tra capacità umane e strumenti basati su AI. Il CEO del futuro deve essere in grado di integrare analisi predittiva, machine learning e Big Data nelle decisioni strategiche, senza perdere di vista la componente visionaria e la leadership umana.

Perché l’AI è Essenziale per la Leadership Moderna?

L’AI sta ridefinendo la leadership aziendale sotto tre aspetti fondamentali:

• Decision-making più rapido e basato sui dati, riducendo il margine di errore nelle scelte strategiche.
• Migliore gestione della complessità, grazie alla capacità dell’AI di analizzare grandi volumi di dati e identificare pattern che sfuggirebbero all’occhio umano.
• Ottimizzazione della gestione del rischio, con modelli predittivi che anticipano crisi operative, finanziarie e di mercato.

Secondo la European Commission (2024), le aziende che combinano AI e leadership umana ottengono un miglioramento del 35% nella capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato.

Le 5 Strategie Chiave per un CEO Ibrido tra AI e Visione Strategica

1. Decision-Making Potenziato dall’AI

Obiettivo: Integrare strumenti di AI per supportare le decisioni aziendali, senza perdere la capacità di leadership umana.

Azioni:

• Implementazione di AI predittiva per analizzare trend di mercato e comportamenti dei consumatori.
• Utilizzo di algoritmi di machine learning per migliorare la pianificazione finanziaria e la gestione del rischio.
• Adozione di dashboard AI-driven per monitorare KPI in tempo reale e ottimizzare strategie aziendali.

Caso studio:
Un’azienda del settore fintech ha adottato un sistema di AI per l’analisi delle operazioni finanziarie, migliorando la previsione del rischio di credito del 40% e aumentando la precisione delle decisioni finanziarie strategiche.

2. Automazione Intelligente per l’Efficienza Operativa

Obiettivo: Ridurre i tempi di esecuzione delle strategie aziendali attraverso l’automazione dei processi decisionali e operativi.

Azioni:

• Implementazione di AI per la gestione della supply chain, riducendo costi logistici e ottimizzando le scorte.
• Adozione di tecnologie di Natural Language Processing (NLP) per migliorare la comunicazione tra AI e management.
• Creazione di sistemi di AI per la gestione delle risorse umane, migliorando il recruiting e la retention dei talenti.

Caso studio:
Un’azienda del settore retail ha automatizzato il processo di gestione delle scorte con AI, riducendo gli sprechi del 25% e migliorando l’efficienza logistica del 18%.

3. Leadership Adattiva e AI-Driven Strategy

Obiettivo: Integrare AI nelle strategie aziendali per massimizzare la competitività.

Azioni:

• Definizione di un modello di governance data-driven, con AI che supporta le decisioni strategiche.
• Utilizzo di AI per il forecasting finanziario, migliorando la gestione della liquidità aziendale.
• Implementazione di tecnologie AI per la personalizzazione della customer experience, aumentando i tassi di conversione.

Caso studio:
Un’azienda del settore telecomunicazioni ha utilizzato modelli di AI per la previsione della domanda di servizi, aumentando la retention dei clienti del 22%.

4. Gestione del Rischio e AI-Based Resilience

Obiettivo: Aumentare la resilienza aziendale con modelli AI per il risk management.

Azioni:

• Implementazione di sistemi AI per il monitoraggio delle crisi aziendali, anticipando problemi finanziari o operativi.
• Utilizzo di modelli di AI per il cyber risk management, migliorando la sicurezza IT.
• Integrazione di strumenti AI per la gestione della compliance normativa, riducendo i rischi legali.

Caso studio:
Un’azienda del settore energetico ha adottato un sistema di AI per il monitoraggio dei rischi operativi, riducendo gli incidenti del 30% e ottimizzando la compliance normativa.

5. Cultura Aziendale e AI Ethics

Obiettivo: Creare un modello di leadership in cui AI e capitale umano si potenziano reciprocamente.

Azioni:

• Formazione continua per il management sull’utilizzo dell’AI nelle strategie aziendali.
• Sviluppo di linee guida per un’adozione etica e trasparente dell’AI.
• Creazione di un AI Advisory Board per garantire un’implementazione responsabile dell’AI nelle decisioni aziendali.

Caso studio:
Un’azienda del settore healthcare ha creato un comitato AI per definire strategie etiche di utilizzo dei dati sensibili, aumentando la fiducia degli investitori e migliorando la reputazione aziendale.

Il Fractional CEO Come Facilitatore dell’Integrazione AI-Driven

Un Fractional CEO è una figura chiave per guidare le aziende nella transizione verso un modello di leadership basato sull’AI, grazie a:

• Esperienza immediata nell’integrazione di AI e business strategy
• Approccio data-driven per ottimizzare la gestione operativa e finanziaria
• Capacità di implementare strategie di AI ethics e governance aziendale avanzata

Il CEO del Futuro è un Ibrido tra AI e Leadership Umana

Le aziende che integrano AI e leadership visionaria sono quelle che riusciranno a competere in un mercato sempre più dinamico.

Adottare un modello di Fractional CEO AI-Driven permette di accelerare questa trasformazione

Se la tua azienda vuole implementare AI nella leadership strategica, contattaci per una consulenza personalizzata.

Nell’odierno mondo aziendale, la figura del CEO ha un ruolo centrale nel guidare la visione, la strategia e le operazioni di un’impresa.
Svolge un ruolo cruciale ed è costantemente sotto pressione, ha la responsabilità in prima persona dell’azienda e deve render conto al board, agli shareholder, agli organi di controllo e all’intera struttura aziendale.
In molto casi la governance è espressione di interessi svariati, le aspettative per quanto condivise all’interno dell’azienda sovente nascono da esigenze tra loro differenti.

Per non parlare di situazioni straordinarie, positive come la crescita e lo sviluppo, l’innovazione, l’internazionalizzazione, la transizione digitale. Ma anche situazioni critiche e complesse, quali la riorganizzazione e ristrutturazione aziendale in conseguenza di una crisi di impresa, di un
passaggio generazionale, di una operazione di M&A, o altro ancora.

Il ruolo del Ceo è però insostituibile in determinate situazioni, soprattutto nei casi di una Pmi e/o di una azienda a conduzione familiare.
La leadership di un’azienda può essere solitaria e stressante: avere un consigliere di fiducia può dare supporto emotivo e mentale.
Serve quindi una figura di garanzia e di supporto, fuori dall’organigramma e senza che la sua presenza diventi invasiva, non gradita alla struttura o di sovrapposizione ad altri ruoli, soprattutto quella del Ceo stesso.

Da qui la grande opportunità di un affiancamento costituito da una figura di fiducia del leader esistente, non in sua sostituzione, e senza prendere il controllo delle leadership aziendale.

Ma di supporto al Ceo che collabori a stretto contatto per affrontare, con lo spirito Fractional, sfide specifiche e momenti di transizione nel prendere decisioni critiche e a affrontare le dinamiche aziendali

E’ un fractional manager la cui figura è sostanzialmente innovativa: chiamiamola CEO by Side.
Un manager di fiducia che offre all’azienda l’accesso a competenze strategiche e permette alle PMI di beneficiare dell’esperienza di manager di alto livello, flessibile e modulato a seconda delle esigenze e non a costo fisso.

Le più significative caratteristiche del CEO by Side possono essere quelle di condividere una visione diversa osservata da un angolo differente e più ponderata rispetto a quella del Ceo. Un buon Connector nelle relazioni tra le parti interessate quali gli azionisti, gli investitori, la
governance, i clienti ed i fornitori, i creditori e finanziatori.

In conclusione, credo sia importante sollecitare le aziende a considerare il Ceo by Side come un’opzione strategica e su come questa figura si possa inserire nel quadro più ampio della governance aziendale moderna e le sue potenzialità per il futuro delle PMI, e ad esplorare questa soluzione soprattutto nelle fasi di transizione o di un impulso alla crescita.

In questa seconda parte vedremo invece quali sono i comportamenti e le situazioni virtuose in questo senso

Quali sono le best practises per massimizzare le potenzialità umane presenti in azienda?

Piani di Sviluppo Personalizzati

Il cuore di una strategia efficace di sviluppo del potenziale risiede nei piani di sviluppo personalizzati. Questi piani dovrebbero includere:

• Valutazione delle Competenze e Aggiornamenti Annuali: Utilizzare strumenti come valutazioni delle prestazioni, feedback a 360 gradi, sondaggi e incontri individuali per monitorare e valutare continuamente le competenze dei dipendenti. Un’indagine di Deloitte mostra che le aziende con programmi di valutazione delle prestazioni ben strutturati hanno una probabilità del 24% maggiore di avere dipendenti altamente impegnati.
• Piano di Onboarding: Un programma di integrazione ben strutturato per i nuovi assunti, che li aiuti a inserirsi rapidamente e efficacemente nell’organizzazione. Secondo uno studio di Glassdoor, un buon programma di onboarding può migliorare la retention dei dipendenti del 82% e la produttività del 70%.
• Piani di Carriera: Definire percorsi di crescita chiari e raggiungibili per ogni dipendente, favorendo la pianificazione a lungo termine. Le aziende che offrono piani di carriera strutturati vedono un aumento della soddisfazione dei dipendenti del 32%, secondo un rapporto di LinkedIn.
• Formazione e Sviluppo: Implementare una logica di Academy con standard di ore di formazione continua attraverso corsi, workshop e seminari. Utilizzare piattaforme di e-learning per offrire flessibilità e accesso continuo alla formazione. Le aziende che investono nella formazione continua vedono una crescita dei ricavi per dipendente del 218%, secondo la American Society for Training and Development.

Mentoring e Coaching

Il mentoring e il coaching rappresentano strumenti fondamentali per lo sviluppo personale e professionale:

• Mentoring Interno ed Esterno: Programmi di mentoring che coinvolgano sia risorse interne all’azienda che esperti esterni, per offrire diverse prospettive e competenze. Un sondaggio di Gartner ha rilevato che le organizzazioni con programmi di mentoring efficaci vedono un aumento della retention dei dipendenti del 50%.
• Coaching Individuale e di Gruppo: Sessioni di coaching che possono essere effettuate sia su base individuale che di gruppo, per affrontare specifiche esigenze e obiettivi. Secondo l’International Coach Federation, le aziende che utilizzano il coaching vedono un ritorno sull’investimento del 700%.

Opportunità di Crescita

Creare un ambiente che incoraggi l’innovazione e l’assunzione di rischi calcolati è essenziale per il progresso:

• Incoraggiamento all’Innovazione: Permettere ai dipendenti di sperimentare nuove idee e approcci, creando un clima di fiducia e apertura. Le aziende che promuovono l’innovazione hanno una probabilità del 33% maggiore di essere leader di mercato, secondo uno studio di PwC.
• Spazi per l’Iniziativa: Lasciare spazi organizzativi che possano essere “occupati” da chi prende iniziativa, favorendo la proattività e il senso di responsabilità.

Total Reward

Un sistema di Total Reward ben strutturato contribuisce significativamente alla motivazione e alla fidelizzazione dei dipendenti:

• Incentivi e Riconoscimenti: Offrire incentivi economici e riconoscimenti pubblici per premiare le prestazioni eccellenti. Uno studio di SHRM ha rilevato che il 68% dei dipendenti è più motivato quando riceve riconoscimenti e incentivi.
• Welfare e Well-being: Implementare politiche che promuovano il benessere generale dei dipendenti, comprese misure di welfare aziendale. Secondo Gallup, le aziende che promuovono il benessere dei dipendenti vedono una riduzione del 41% nell’assenteismo.
• Politiche Retributive: Stabilire politiche retributive competitive e trasparenti. Le aziende che adottano politiche retributive trasparenti vedono un aumento del 20% nella retention dei dipendenti, secondo PayScale.

Strumenti e Tecnologie

L’utilizzo di strumenti tecnologici adeguati può ottimizzare la gestione dei progetti e la comunicazione interna:

• Software di Gestione dei Progetti: Adottare software che facilitino la pianificazione, l’esecuzione e il monitoraggio dei progetti. Le aziende che utilizzano software di gestione dei progetti vedono un miglioramento del 30% nella produttività, secondo un rapporto di PMI.
• Piattaforme di Messaggistica: Utilizzare piattaforme di messaggistica per migliorare la comunicazione e la collaborazione tra i team. Uno studio di McKinsey ha dimostrato che l’uso efficace delle piattaforme di messaggistica può aumentare la produttività del 25%.

Talent Retantion

Infine, una strategia efficace per la Retention dei Talenti è fondamentale per mantenere le risorse chiave all’interno dell’azienda e garantirne la crescita costante. Secondo un rapporto di Work Institute, il costo della sostituzione di un dipendente può essere fino al 33% del suo salario annuale. Implementare strategie di retention efficaci può quindi comportare notevoli risparmi e miglioramenti in termini di continuità operativa.

In conclusione lo sviluppo del potenziale è un investimento strategico che richiede impegno e risorse, ma i benefici a lungo termine sono inestimabili. Implementando piani di sviluppo personalizzati, programmi di mentoring e coaching, opportunità di crescita, sistemi di total reward e strumenti tecnologici avanzati, le aziende possono creare un ambiente di lavoro stimolante e produttivo, capace di attrarre, sviluppare e trattenere i migliori talenti. Le statistiche confermano che le aziende che investono nello sviluppo del potenziale umano vedono miglioramenti significativi in termini di engagement, produttività e redditività. Tuttavia, è altrettanto importante evitare gli errori comuni nella gestione delle persone per garantire che questi sforzi non siano vanificati. Promuovendo una comunicazione efficace, offrendo feedback costruttivi, creando opportunità di sviluppo, delegando responsabilità, promuovendo il benessere e garantendo equità retributiva, le aziende possono costruire una cultura aziendale solida e prospera.

Capitalizzare su questo potenziale è essenziale per promuovere la crescita, l’innovazione e la soddisfazione dei collaboratori.

Implementare strategie mirate per lo sviluppo del talento è molto importante per garantire il successo a lungo termine di un’azienda.

A volte, quando questi aspetti fondamentali non vengono considerati a fondo, e non gli viene quindi dato un sufficiente focus, si manifestano, per lo più in automatico, tutta una serie di situazioni e comportamenti organizzativi non funzionali al benessere complessivo economico e sociale dell’azienda e dei suoi stakeholders

Quali sono allora le principali situazioni e comportamenti organizzativi nella gestione dei collaboratori in azienda che determinano uno scarso coinvolgimento e efficiacia delle persone come individui e come gruppi di lavoro? Cosa compromette lo sviluppo del potenziale umano in azienda?

Mancanza di Comunicazione: Una comunicazione inefficace o insufficiente può portare a malintesi, frustrazione e demotivazione. Uno studio di Gallup ha rilevato che solo il 13% dei dipendenti è fortemente impegnato quando non c’è una comunicazione chiara e aperta. La comunicazione deve essere bidirezionale e trasparente, consentendo ai dipendenti di sentirsi ascoltati e informati sugli obiettivi e le decisioni aziendali.

• Assenza di Feedback Costruttivo: Non fornire feedback regolari e costruttivi impedisce ai dipendenti di conoscere i loro punti di forza e le aree di miglioramento. Il feedback regolare può aumentare l’engagement dei dipendenti del 23%, secondo un’indagine di Quantum Workplace. Le aziende devono implementare una cultura del feedback continuo, dove i manager offrono osservazioni specifiche e costruttive.
• Opportunità di Sviluppo Limitate: Non offrire opportunità di crescita e sviluppo può portare alla stagnazione delle competenze e alla frustrazione. Secondo LinkedIn, il 94% dei dipendenti rimarrebbe più a lungo in un’azienda se essa investisse nella loro carriera. Le organizzazioni devono investire in programmi di formazione continua e piani di carriera per mantenere il personale motivato e impegnato.
• Microgestione: La microgestione può soffocare la creatività e l’iniziativa dei dipendenti, portando a un ambiente di lavoro soffocante. Le aziende che evitano la microgestione vedono un aumento del 31% nella produttività, secondo un rapporto di Atlassian. È essenziale delegare responsabilità e fidarsi delle competenze dei propri dipendenti, permettendo loro di lavorare in autonomia.
• Disattenzione in merito al Benessere dei Dipendenti: Ignorare l’importanza del benessere fisico e mentale può portare a burnout e alta rotazione del personale. Le organizzazioni che promuovono il benessere vedono una riduzione del 14% nella turnover volontaria, secondo Gallup. Implementare programmi di benessere, come attività di team building, supporto psicologico e iniziative di work-life balance, può fare una grande differenza.
• Politiche Retributive non codificate: La mancanza di equità nelle politiche retributive può creare malcontento e insoddisfazione. Uno studio di Glassdoor ha rilevato che il 79% dei dipendenti considererebbe lasciare il proprio lavoro attuale per una posizione che offre maggiore trasparenza retributiva. Le aziende devono garantire che le politiche retributive siano eque e trasparenti, riconoscendo il valore dei dipendenti e promuovendo la giustizia interna.
• Mancanza di Riconoscimento: Non riconoscere adeguatamente i successi e gli sforzi dei dipendenti può portare a un calo della motivazione. Uno studio di O.C. Tanner ha rilevato che il 79% dei dipendenti che lasciano il lavoro citano la mancanza di apprezzamento come una ragione chiave. Le aziende devono implementare sistemi di riconoscimento che celebrino i successi individuali e di squadra.
• Ambiente di Lavoro Tossico: Un ambiente di lavoro negativo, caratterizzato da conflitti, favoritismi o mancanza di rispetto, può avere un impatto devastante sulla morale e sulla produttività. Uno studio di Harvard Business Review ha scoperto che il 58% dei dipendenti lascia il lavoro a causa di un ambiente di lavoro tossico. Creare una cultura aziendale positiva, basata sul rispetto reciproco e la collaborazione, è essenziale per trattenere i talenti.
• Mancanza di Coinvolgimento nelle Decisioni: Non coinvolgere i dipendenti nelle decisioni che li riguardano può portare a una diminuzione del senso di appartenenza e dell’impegno. Secondo un rapporto di DecisionWise, i dipendenti che si sentono coinvolti nelle decisioni aziendali hanno una probabilità 4,6 volte maggiore di essere altamente impegnati. Le organizzazioni devono promuovere una cultura partecipativa, dove i dipendenti si sentano parte integrante del processo decisionale.

E’ importante sottolineare che quanto sopra descritto può avere un impatto molto rilevante e rischia spesso di vanificare tutti gli sforzi che vengono fatti nella direzione opposta. A volte basta un singolo elemento dissonante per rendere quasi sterile qualunque sforzo venga fatto per migliorare ambiente,  aspettative, conoscenza  e cultura aziendale.

Nel prossimo articolo approfondiremo al contrario quali sono le principali best practices che aiutano a massimizzare le potenzialità umane.

Le PMI rappresentano la spina dorsale dell’economia italiana, generando il 40% del valore aggiunto e oltre un terzo dell’occupazione. Tuttavia, sono troppo piccole per competere efficacemente nei vari mercati, specialmente quelli internazionali.

Pertanto, è fondamentale trovare soluzioni che favoriscano la loro crescita e sviluppo. Nel supportare le aziende in questo processo, mi accorgo spesso della necessità di una maggiore managerializzazione.

Servono manager imprenditoriali.

Può essere un modo per affrontare la criticità rappresentata a volte della scarsa competenza generazionale in alcune PMI. Questo può portare nuove prospettive e esperienze preziose per guidare l’azienda verso la crescita e l’innovazione

Affiancare nuove capacità manageriali  e di governance agli azionisti delle PMI può fornire competenze aggiuntive e supporto per guidare l’azienda verso la crescita e il successo. Questa collaborazione può portare vantaggi come l’esperienza, l’intelligenza emotiva, la visione strategica e la rete di contatti che possono essere preziose per affrontare le sfide aziendali.

Oggi più che mai il Management con esperienza imprenditoriale può portare una prospettiva unica e una comprensione approfondita delle sfide e delle opportunità che le PMI affrontano quotidianamente. Questa combinazione di competenze imprenditoriali e manageriali potrebbe essere molto benefica per guidare l’azienda verso il successo.

Serve empatia, umiltà ,energia nelle relazioni e reciprocità, problem solving, flessibilità, capacità di fare squadra, gestione dei conflitti, comunicazione efficace.

L’importanza di un manager con una esperienza maturata, sia in una azienda di maggiori dimensioni, sia come un ruolo precedente imprenditoriale, è fondamentale per la crescita della azienda, nella soluzione dei suoi problemi e nel supporto alla sua crescita.

Il ruolo di un Fractional Manager è strategico in queste situazioni.

L’imprenditore deve aprire la porta “di casa sua” ad una figura in grado di   avere una visione lucida e distaccata , fondamentale per valutare con oggettività l’andamento del business e comprendere quanto sia  necessario un forte inserimento di competenze manageriali che siano  in grado di inserirsi con capacità di confronto aperto  all’interno della cultura della media impresa italiana.

Ma dal canto  suo il manager deve   immergersi  nell’azienda, spesso a conduzione familiare,  e rispettandone  lo spirito  e la cultura che l’ha generata, essere portatore di nuove idee e coadiuvare l’imprenditore nella soluzione di problemi aziendali specifici.

Ricordiamoci che:

L’imprenditore ha la bussola, ma il Manager ha la mappa.

Passati vent’anni, il numero di Maggio e Giugno 2024 dell’Harvard Business Review americana riporta i risultati di uno studio di Harding, insieme a Dale Stafford e Suzanne Kumar, dal titolo “How Companies Got So Good at M&A”, che ribalta le conclusioni del 2004. Secondo gli autori, il 70% delle operazioni di M&A completate nell’ultimo ventennio ha portato a una significativa creazione di valore. Anche per quanto riguarda le operazioni “low performer”, nella gran parte dei casi non si è generata distruzione di valore.

Cosa è cambiato negli ultimi 20 anni? Principalmente è cambiata la logica sottostante alle operazioni di M&A, passando da una prevalenza di operazioni motivate da una logica difensiva e dalla ricerca di sinergie di costo tramite l’acquisizione di competitors che spesso hanno portato alla distruzione di valore sia in ragione della non manifestazione delle sinergie promesse, spazzate via dalla accresciuta complessità organizzativa e dalla incapacità di ricondurre a sistema le diversità culturali tra i teams delle entità oggetto delle operazioni,  a cui si sono aggiunte sovrapposizioni di mercato, prodotti e clienti, ad una prevalenza di operazioni finalizzate all’integrazione orizzontale del portafoglio prodotti e mercati (con minore rilevanza della componente relativa alle sinergie di costo e ridotte sovrapposizioni) o verticale con integrazioni a monte o a valle (che, soprattutto le prime, stanno acquisendo maggiore importanza dopo i fenomeni di disruption delle catene di fornitura dovute prima al Covid e poi alle instabilità geopolitiche).

Gli autori sottolineano che insieme alle modifiche intervenute nello scope delle operazioni di M&A, gli acquirenti hanno migliorato i processi non solo nella fase transazionale, ma anche in quella strategica e organizzativa che impatta sull’efficacia della fase di integrazione post-transazione.

Nelle due decadi precedenti il 2004, gli acquirenti spesso erano privi di competenze interne relativamente all’integrazione delle società acquisite, delegando spesso a teams prestati da altre funzioni aziendali con professionalità ed esperienza inadeguate e spesso poco tempo da dedicare al compito. Oggi, i deal makers di successo hanno in essere team in-house dedicati, con competenze diversificate, in costante collegamento con i vertici aziendali.

L’M&A non è più solo prerogativa delle grandi aziende. Le PMI, di fronte a sfide competitive crescenti, non possono prescindere dalla finanza straordinaria. Tuttavia, non sempre possono permettersi i costosi team di M&A integration delle grandi multinazionali e non sempre il ricorso ai servizi forniti dalle grandi società di consulenza è essere la soluzione in ragione della necessità di un supporto hands-on, che non si limita ad indicare le strade da seguire, ma affianca il management aziendale nell’implementazione nel day-by-day.

Qui entra in gioco il fractional management:

• Specializzazione temporanea: Consente alle aziende di ottenere accesso a competenze specialistiche e leadership temporanee per gestire specifici aspetti dell’integrazione post M&A.
• Flessibilità e scalabilità: Le aziende possono assumere manager fractional solo per il periodo necessario, senza l’onere di un impiego a tempo pieno.
• Orientamento esterno e obiettivo: I manager fractional possono portare una prospettiva esterna e obiettiva sul processo di integrazione, favorendo la neutralità e l’efficacia nelle decisioni critiche.
• Risorse aggiuntive: Fornisce risorse aggiuntive per gestire i compiti di integrazione senza sovraccaricare il personale esistente.
• Gestione delle relazioni: Aiuta a gestire le relazioni complesse con dipendenti, clienti, fornitori e altre parti interessate in un momento di discontinuità.

In sintesi, se l’M&A è sempre più cruciale per le PMI, il fractional management emerge come risorsa preziosa nel supportare il processo di integrazione post fusione o acquisizione. Offrendo competenze specializzate, flessibilità nell’impiego delle risorse e una prospettiva esterna, i manager fractional possono contribuire in modo significativo al successo delle operazioni, consentendo alle aziende di massimizzare il valore dall’operazione.