Industry 4.0 – Produzione snella, modelli organizzativi “Lean”

Industry 4.0 – Produzione snella, modelli organizzativi “Lean”

di Alfredo Gamberini, Senior Advisor yourCEO

 

Aziende da incubo. Si potrebbe proporre alla Endemol il programma e vendere il format perché in azienda succedono le stesse incomprensioni che deve poi sbrigare il Cannavacciuolo nelle celeberrime cucine. Se i piatti non escono come dovrebbero e nei tempi corretti facendo commensali scontenti e ristorante vuoto, è perché la capo sala non porta in cucina la comanda nella maniera giusta? E’ perché la materia prima o la sua lavorazione non è adeguata, è perché il proprietario serve i tavoli e fa il conto mentre impasta le pizze o perché il cuoco litiga con la cameriera rea di aver portato solo lamentele dalla sala? E Cannavacciuolo da dove comincia? Comincia dall’osservare una serata di tipica inefficienza di struttura per poi dare l’organizzazione mancante assicurandosi che ognuno abbia un compito e che sia consapevole di averlo. Poi passa al lavoro di team building, alla condivisione del corretto flusso delle attività e in ultimo alla revisione dei piatti. Anzi no, in ultimo dà una bella pacca sulla spalla al malcapitato che non vede l’ora di riceverla.

C’è molto della lean in questo esempio, a cominciare dai cerchi di Ohno, padre del modello giapponese della qualità totale, che metteva un ingegnere preso da altre aree aziendali e quindi dotato di ‘occhi vergini’, in piedi dentro un cerchio disegnato in mezzo alla fabbrica, con lo scopo di avere entro sera un report su eventuali inefficienze non viste o che la consuetudine, pratica illegale in ottica lean, le faceva andare bene. Learning to see, imparare a vedere, uno dei pilastri del lean turnaround; se si vuole dare una svolta, prima di tutto si deve imparare a vedere e si riesce a farlo solo se nel processo ci si immerge, si vive il processo e il problema. E’ quello che gli amici del sol levante chiamano gemba.

Pensando a un articolo che parlasse di modelli organizzativi snelli, a lungo ho pensato a come impostare queste righe senza che diventassero un arido bignami della lean. Anche perché queste righe devono far comprendere quanto il fractional executive, grazie alla sua seniority e ai diversi contesti nei quali ha operato, possa essere il Cannavacciuolo delle aziende che vogliono intraprendere un percorso di ottimizzazione dei propri modelli organizzativi.

In tutte le aziende che ho gestito e che gestisco, nei primi giorni mi sono sempre presentato al responsabile di produzione, al responsabile commerciale e al responsabile dell’ufficio tecnico dicendo loro ‘bene, sono un ordine, sono una commessa, mi fai fare il giro dell’azienda da quando non sono ancora offerta fino a quando mi si mette in un container per la spedizione?’. Normalmente mi vengono forniti tre percorsi, diciamo non esattamente sovrapponibili perché vogliamo essere “fair”. Messi poi tutti attorno a un tavolo per capire meglio le differenti vedute organizzative, magari invitando anche il responsabile amministrativo, ecco che da un confronto civile ci si trova in pochi minuti e con un crescendo wagneriano sul set di “Aziende da incubo”. E’ quasi sempre così, indipendentemente dalle dimensioni aziendali.

Ma cosa vuol dire modello organizzativo lean? Senza scomodare definizioni giapponesi all’amatriciana, cominciare a essere lean vuol dire avere un modello organizzativo condiviso nel quale i facenti parte dell’organizzazione ci si ritrovano e ci si riconoscono avendo ognuno un ruolo definito. Sembra banale quanto appena detto ma innumerevoli volte mi è capitato di avere funzionari di primo livello che non hanno mai visto l’organigramma e uffici di funzione i cui componenti fanno la stessa attività in maniera differente tra loro. E questo succede perché non sempre c’è la condivisione necessaria, non importa se top-down o bottom-up, non c’è digitalizzazione delle attività e dei processi in modo da renderli univoci e non c’è un obiettivo aziendale dichiarato, e ripeto, condiviso, al quale tutti tendere.

Essere lean vuol dire abbracciare una filosofia di lavoro. Vuol dire darsi un metodo e poterne misurare i risultati. La cosa di per sé non è facile perché, per misurare una attività, l’organizzazione deve conoscere intimamente il processo per poterlo esprimere e quantificare attraverso un numero che abbia senso per l’azienda. Poi si possono fare tutti i ragionamenti al fine di migliorare quel numero sulla base di uno dei fondamenti del pensiero lean che è il miglioramento continuo, continuous improvement. Però per dare quel numero e quella unità di misura, l’organizzazione deve ragionare su cosa vuole misurare e come; e se davvero migliorando quel processo o quell’area, migliora in maniera significativa tutta la catena del valore. Perché anche un processo ha un cliente, che è il processo seguente, e un fornitore, che è il processo che lo precede. E’ bene che tutti sappiano riconoscere chi è il proprio cliente, se esterno o interno. Da qui altro concetto base che è la voice of customer, noi il nostro cliente lo ascoltiamo? Tutto quello che non è valore per il cliente è spreco. Se l’organizzazione è in grado di conoscersi a tal punto da avere un dato misurabile riferito a un processo, allora può dotarsi di un piano per migliorarlo. Plan, Do, Check, Act, PDCA.  Si pianifica il lavoro, lo si implementa, lo si misura e lo si controlla per capire se quanto pianificato e implementato, serve agli scopi prefissati, poi si aggiusta il tiro di nuovo. E così via, sempre, per migliorare quanto riteniamo debba essere migliorato al fine di generare il valore richiesto dal cliente al minor costo possibile per l’organizzazione.

E’ la base del budget e del controllo di gestione, non solo industriale. Nel progettare i processi, che siano di lean office o che siano di lean manufacturing, grande aiuto all’organizzazione può essere dato dalla figura del Fractional Executive che, scevro da consuetudini radicate e stratificate in azienda, è in grado di contribuire con decisione nel processo lean. Il Fractional Executive, esperto di governance e di operations, è in grado di affiancare il management aziendale anche proponendo la cosiddetta teoria dei vincoli (TOC, Theory of Constrains) la quale, complementare alla lean, quando ben applicata è in grado e di fornire velocemente risposte operative analizzando i punti deboli e i colli di bottiglia dei processi. L’esempio che normalmente si fa per ben comprendere la TOC è analizzare una catena e gli anelli della stessa. Ha senso rafforzare e consolidare il terzo anello, magari già uno dei più resistenti, o ha più senso concentrare in azienda sforzi e risorse per innalzare di una classe di resistenza il quinto anello, identificato essere il più debole della catena? Anche in questo caso la risposta è scontata ma in azienda sarebbe già una conquista saper quantificare gli anelli della catena dei processi, dare a ognuno di essi una classe di resistenza per poi condividere un piano operativo al fine di innalzare, uno dopo l’altro, la classe di resistenza dell’ultimo di turno rafforzando di fatto tutta la catena. Il Fractional Executive, portatore sano di managerialità e a tutti gli effetti da considerare come una nuova professionalità a disposizione delle aziende, è in grado di portare cultura, spunti di riflessione e piani operativi per dare impulso alla crescita e al radicarsi della filosofia lean in azienda. Il Fractional Executive, integrato a tutti gli effetti in azienda, potrà poi dare corso alle attività di miglioramento continuo così da non assistere più a quello che definisco essere il museo delle occasioni fallite, che consiste nel nascondere, normalmente dietro le isole di lavoro, lavagne piene di schede con colorati anatemi giappo-italici da spolverare una volta l’anno in occasione degli audit di turno. Da qui altro concetto fondante della lean, – tutti, tutti i giorni, dappertutto -. Non solo in occasione di un audit o di una certificazione. Tutti devono essere parte integrante del progetto che deve essere implementato tutti i giorni in ogni area aziendale. Non serve la rincorsa al dato pre-audit, per definizione già vecchio prima di essere esposto e che non serve a nessuno. Deve arrivare il momento in cui l’azienda, prima che il mercato glielo imponga per non restare esclusi, si ritroverà a ragionare di resi misurandoli in parti per milione, ppm , in ossequio al 6sigma, capiterà di ascoltare nei corridoi manutentori e operatori di macchine a controllo numerico CNC disquisire di variabili stocastiche e di veder tecnici d’officina vergare su un foglio una gaussiana a proposito di un foro. Ma prima si deve pianificare una nuova cultura in azienda, semplice ma rigorosa e proiettata nel lungo periodo, ben sapendo che la prima S del metodo 5S, altro pilastro del lean thinking, ci dice semplicemente di Sgomberare. Fare ordine, dalla propria postazione di lavoro fino alla corretta ed efficace analisi dei processi, tenendo solo quello che serve e che fornisce valore all’organizzazione e al cliente.

  • On 25 settembre 2020
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