Pianificazione strategica nelle PMI: esercizio di stile o esigenza operativa?

di Alessandro Nervini,  Partner yourCEO

 

 

Il concetto di Pianificazione Strategica viene spesso associato a business di grandi dimensioni.

La principale causa di questo misunderstanding risiede nel presunto conflitto tra pensiero e azione, tra prospettive di lungo periodo e pressanti esigenze a brevissimo. Tale pregiudizio nasce anche dalla storica dicotomia fra manager (azione) e consulente (pensiero), basata su schemi organizzativi che si stanno modificando sulla spinta della competizione e dell’affermazione di nuovi modelli più efficaci e flessibili.

La Pianificazione Strategica in una PMI può rivelarsi uno strumento fondamentale per rendere l’azione aziendale più efficace e coerente mediante la definizione di priorità traducibili in progetti con obiettivi, tempi e responsabilità chiari e misurabili. Occorre però grande attenzione alla gestione del processo, soprattutto nelle realtà che approcciano per la prima volta questo modo di lavorare, sia durante la redazione del piano che nella sua realizzazione.

Esso richiede infatti competenze strategiche e organizzative difficili da improvvisare, ma oggi più accessibili che in passato.

 

UNA DEFINIZIONE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

In questa sede intendiamo per Pianificazione Strategica un processo che, previa raccolta e sistematizzazione di informazioni su ambiente esterno e interno all’azienda, consenta di definire priorità aziendali che si traducano in progetti concreti a esse coerenti, indicandone tempi, responsabilità e obiettivi specifici. L’insieme di questi progetti, alcuni dei quali (enablers) sono funzionali all’implementazione di altri, dovrà consentire il raggiungimento dei risultati sintetizzati in un conto economico con un orizzonte di 3-4 anni, con un focus specifico sul primo.

Gli economics, quindi, non sono il piano, ma i risultati attesi dalla sua attuazione.

 

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA COME PRESUPPOSTO PER L’AZIONE

«Qui sappiamo cosa fare. A cosa mi serve scrivere un piano?»

Il mondo della PMI è ricco di realtà che hanno alle spalle una storia di successo e/o che stanno performando molto bene. In alcune di esse il processo di Pianificazione Strategica, con tutto ciò che segue in termini di allineamento tra risorse economico/finanziarie, organizzazione/risorse umane e strategia è presidiato indipendentemente dalla sua formalizzazione. Il punto, infatti, non è scrivere piani verbosi né tantomeno annunciarne solennemente la preparazione, quanto creare le condizioni per la loro efficace attuazione. Va da sé che scrivere aiuta a sintetizzare le idee e a comunicarle, ma non è condizione né necessaria né sufficiente per il successo.

Purtroppo, esistono anche realtà che non raggiungono i propri obiettivi, a volte dopo una lunga serie di successi. Anche in questo caso è utile una premessa: qualora ci troviamo in una situazione di continuità aziendale, un cambio di passo non può prescindere dalla spersonalizzazione di successi passati e fallimenti che condizionano negativamente ogni analisi creando blocchi e conflitti. Il passato è di tutti, così come il futuro. Esiste anche il rischio opposto, in situazioni di discontinuità imprenditoriale e/o manageriale, ma ciò raramente pregiudica la volontà di introdurre una Pianificazione Strategica; capita più spesso, semmai, che possa condizionarne i contenuti, perché l’ansia di distruggere il passato è altrettanto nociva quanto quella di mitizzarlo.

«Le persone sono impegnate, qui siamo concreti e veloci.»

Un processo di Pianificazione Strategica correttamente tarato – non necessariamente servono infinite riunioni o masse enormi di dati – aiuta a prendere decisioni motivate e ragionate. Questo però, è solo l’inizio del percorso.

Molto spesso un aspetto critico è spesso il passaggio dalla strategia all’esecuzione. Non basta decidere cosa fare, occorre farlo bene e velocemente.

In quest’ottica, la Pianificazione Strategica dà alcuni importanti vantaggi:

  • Traduce le strategie in progetti
  • Favorisce la comunicazione interna ed esterna
  • Fa emergere le figure ad alto potenziale
  • Struttura l’organizzazione
  • Promuove la propositività e, quando serve, fa percepire un Top Down come Bottom Up e lo sfida
  • Inquadra il day by day in un contesto
  • Sfida ciò che si fa e come lo si fa (processi interni)
  • Focalizza su progetti chiave e come gestirli efficacemente
  • Insegna ad argomentare e misurare (vale più di 1000 corsi di formazione), favorendo l’introduzione di KPI

Di conseguenza, aumenta la garanzia del raggiungimento degli obiettivi aziendali.

 

ALCUNI TRATTI COMUNI DELLE PMI ITALIANE: UN’IPOTESI DI SWOT

«La nostra azienda è particolare.»

Le specificità aziendali, più che costituire una pregiudiziale al Processo di Pianificazione Strategica, ne rappresentano l’essenza. Non si tratta, infatti, di applicare regole, ma di plasmare il processo e, soprattutto, favorirne l’implementazione.

In base alle esperienze di molti manager con trascorsi in grandi aziende, successivamente chiamati a svolgere ruoli di responsabilità nelle PMI, può essere delineata una SWOT che per ovvie ragioni si presta a eccezioni, ma che fotografa molte di queste organizzazioni.

I Punti di forza più comuni sono

  • Forti skills settoriali
  • Ridotta mobilità del personale e conseguente attaccamento all’azienda, o meglio alla propria storia personale
  • Flessibilità organizzativa
  • Velocità decisionale

 

I Punti di debolezza più comuni sono

  • Gestione Top Down e deresponsabilizzazione
  • Processi destrutturati ed informali (siamo un’azienda snella e veloce!)
  • Tradizione orale (pochi documenti chiari oppure, come nel caso di procedure per certificazioni, disattesi)
  • Poca abitudine a comunicare: dare per scontato, non raccontare dettagli importanti ecc.
  • Conflittualità interna cristallizzata, ma latente

 

Le Opportunità più comuni sono

  • Fare leva su competenze e know-how per produrre risultati
  • Entusiasmare a nuove sfide
  • Far emergere il potenziale di alcune risorse responsabilizzando e promuovendo la propositività
  • Rendere più efficace l’azione identificando priorità, tempi e responsabilità

 

Le Minacce più comuni sono

  • Sponsorship del cambiamento non convinta, specie se l’azienda va bene
  • Difesa dello status quo da parte dell’organizzazione, anche se negativo per sé (Sindrome di Stoccolma aziendale…)
  • Non comprensione degli obiettivi di una Pianificazione Strategica, e soprattutto della sua terminologia!
  • Se il processo di pianificazione è time consuming, fallisce

 

LA REDAZIONE DEL PIANO: GLI ERRORI PIU’ COMUNI

In base alla nostra esperienza, maturata in aziende di dimensioni diverse e in mercati diversi, la redazione di un piano può rivelarsi uno sforzo inutile o addirittura dannoso se non si presta attenzione ad alcuni aspetti.

Chiarezza

Un vecchio adagio recita che una buona strategia deve poter essere scritta sul retro di un biglietto da visita.

Si tratta di un’estremizzazione, forse, ma è fondamentale definire le proprie priorità usando poche parole dal significato univoco. Tutti capiscono che entrare in un mercato è diverso da acquisire una posizione di leadership in un mercato, ma cosa significa leadership? Volumi, quote, fatturati, o forse aspetti qualitativi?

Non si tratta di questioni di lana caprina, perché il modo in cui è formulata una Sfida Strategica delimita l’impatto economico finanziario dei progetti, così come la loro tempistica e le risorse a essi dedicate.

Realismo

L’eccesso di entusiasmo può produrre piani poco realistici sia per la mole di lavoro necessaria ad attuarli che per le tempistiche, che presumono un cambio di passo difficile da realizzare. Un piano troppo ambizioso è un pessimo piano, e sarà ben presto considerato come la letterina a Babbo Natale.

Sacrificio

Michael Porter, oltre 20 anni fa, ha introdotto la cosiddetta Law of Sacrifice: decidere cosa non fare è spesso più difficile che decidere cosa fare. Nelle PMI tagliare rami secchi o abbandonare progetti si scontra con le storie personali e con l’affettività, ma diluire un piano è molto pericoloso.

 

L’ESECUZIONE DEL PIANO: UN TERRENO ACCIDENTATO

Un piano non eseguito correttamente è peggio dell’assenza di un piano.

Occorre quindi gestire con attenzione i seguenti aspetti:

Sponsorship

La Pianificazione Strategica non serve a placare coscienze e sensi di colpa sul modo di condurre il proprio business. Ogni imprenditore ha le sue priorità, e sono tutte legittime: spesso, in una PMI, il rapporto fra proprietà e azienda ha implicazioni psicologiche che vanno rispettate.

Tuttavia, se si accetta l’utilità della Pianificazione Strategica come strumento per raggiungere obiettivi chiari e misurabili, occorre sapere che quanto più le dimensioni aziendali sono ridotte tanto più coloro che dovranno contribuire a predisporre e attuare un piano osserveranno il vertice aziendale per intuire quanto esso sia realmente convinto di questa nuova modalità di lavoro. Ogni segnale in senso opposto rischia di pregiudicare irrimediabilmente la credibilità del piano, la sua esecuzione, e infine la performance aziendale.

Disciplina e flessibilità

Una volta predisposto un piano chiaro, occorrono disciplina e flessibilità. Sembrano termini contrapposti, ma non lo sono affatto.

Disciplina significa che, una volta tradotte le Sfide Strategiche in progetti concreti associando a essi risorse, responsabilità, obiettivi e tempistiche, essi vanno portati avanti per quanto comportino fatica, rottura di schemi abituali e sforzo di apprendimento.

Flessibilità significa che il contesto competitivo e la situazione aziendale possono introdurre nuove minacce e opportunità che rendano necessarie azioni. In questo caso, occorre chiedersi se il progetto sia coerente con le strategie concordate. È cambiato il contesto, oppure abbiamo definito male le nostre priorità? Un Piano non è un dogma, ma costringe a farsi delle domande.

Team di esecuzione dei progetti e loro coordinamento

L’esecuzione di ogni progetto va monitorata attraverso meeting di avanzamento. Spesso nelle PMI i membri del team sono figure impegnate full time nell’operatività quotidiana, e ciò fa sì che:

  • si sentano legittimate a non partecipare (a volte scusate proprio dal top management o dall’imprenditore)
  • si presentino impreparate
  • non sappiano comunicare in modo efficace (informazione non strutturata, o parziale)

Il risultato può essere non solo il rallentamento dei progetti, ma perdita di tempo per i colleghi e demotivazione.

 

UNA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER LA GESTIONE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Chi coordina la predisposizione e la realizzazione del piano deve calarsi in pieno nella vita aziendale e trovare, strada facendo, gli adattamenti organizzativi migliori, formando al tempo stesso le figure coinvolte. Un coaching mirato alle specifiche esigenze del piano può rendere il processo assai più fluido.

Il processo di pianificazione e soprattutto l’esecuzione del piano richiedono, fra le altre caratteristiche:

  • visione aziendale a 360°
  • esperienza nella predisposizione e attuazione dei piani (chiarezza strategica e concretezza)
  • esperienza pluriennale di ‘vita vissuta’ nelle aziende

 

Spesso l’organizzazione attuale di una PMI è sufficiente a gestire l’operatività di tutte le aree di business, ma mancano il tempo e l’esperienza per strutturare e gestire il processo di pianificazione. In passato, molte aziende che intendevano ‘cambiare marcia’ sceglievano fra due opzioni:

  • Inserimento di un Manager full time
  • Supporto di Società di Consulenza

 

La prima soluzione è tanto più complicata quanto più rilevante è l’incidenza del costo di un manager strutturato sui fatturati attuali e attesi. La seconda è vista con diffidenza da molti imprenditori che, supportati nella fase di redazione del piano, hanno incontrato enormi difficoltà nella sua attuazione.

Come fare, allora, ad accedere a professionalità solide a costi adeguati alle esigenze della propria organizzazione?

La figura del Fractional Manager consente di usufruire di figure con grande esperienza in ruoli dirigenziali, ma con la flessibilità che rende sostenibile il loro costo. Il loro impegno può essere modulato affinché il processo sopra descritto produca i risultati attesi, mettendo pensiero e azione al servizio degli obiettivi aziendali.

 

Un Fractional Executive può fare la differenza per una PMI.

Come?
Scarica il primo capitolo dell’ebook “Il futuro del management: la modalità Fractional” per scoprirlo!

  • On 10 febbraio 2022
  • 0 Comments
  • 3 likes

0 Comments

Leave Reply

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *