di Vittorio Zito, Partner yourCEO
In questi giorni l’emergenza COVID ha portato all’attenzione dell’opinione pubblica e al centro del dibattito politico il problema della scelta degli indicatori dello stato di salute delle diverse Regioni e, in senso lato, delle loro prestazioni nella gestione della pandemia.
Il dibattito è interessante perché rivediamo, in misura enfatizzata e un po’ distorta in quanto politicizzata, tutte le dinamiche alle quali siamo abituati ad assistere nel momento in cui un’Azienda strutturata decide di dotarsi di strumenti oggettivi di misura delle proprie performance (KPI, Key Performance Indicators).
A mio parere nell’implementare un efficace sistema di monitoraggio delle prestazioni è fondamentale fare attenzione a 4 punti:
- Gli indicatori di prestazione sono strumenti di implementazione della strategia aziendale
Non ha senso definire gli indicatori di performance prima di avere chiarito quale sia la strategia aziendale, altrimenti definiremmo un sistema di monitoraggio fine a se stesso e scorrelato dalla direzione verso la quale vogliamo indirizzare l’Azienda. Il Performance Manager lavora a stretto contatto con chi ha l’obiettivo di definire la strategia perché deve essere capace di definire obiettivi di performance su KPI che siano coerenti con la strategia e calare questi obiettivi su tutta l’Azienda, in modo che in maniera uniforme e coordinata tutte le funzioni aziendali diano il loro contributo all’implementazione della strategia stessa.
- Gli indicatori di prestazione devono essere sintetici e completi
Sinteticità e completezza sono due requisiti che indirizzerebbero il Performance Manager verso due direzioni completamente diverse: il massimo della sinteticità è una Balanced ScoreCard (cruscotto aziendale contenente i KPI necessari per monitorare le performance aziendali) con 1 solo KPI (es. l’EBITDA), il massimo della completezza è una Balanced ScoreCard con centinaia di KPI per controllare il più possibile tutte le tematiche finanziarie, operative, di gestione del personale, gestione clienti, gestione fornitori,… E’ ovvio che al Performance Manager è richiesta una capacità di mediare tra queste due esigenze e trovare il giusto equilibrio per definire una Balanced ScoreCard che sia sufficientemente sintetica (e quindi leggibile a colpo d’occhio) e sufficientemente completa (e quindi rappresentativa dei diversi ambiti da tenere sotto controllo), quindi una BSC che, come dice il termine, sia bilanciata. Non esiste un “numero magico” di KPI da inserire nella Balanced ScoreCard e sicuramente la questione deve essere ben studiata per capire quale sia il corretto dimensionamento adatto all’Azienda specifica che stiamo analizzando, ma orientativamente l’ordine di grandezza che in genere è un buon compromesso è una dozzina di KPI. Nell’esempio del COVID, è nota a tutti la discussione in corso relativa al numero di indicatori adottati dal sistema di monitoraggio delle Regioni (21).
- Gli obiettivi devono essere SMART
SMART è un felice acronimo che sta per Specific Measurable Achievable Relevant Time-Based. Un obiettivo ben formulato deve infatti rispondere a tutte queste caratteristiche. Specific, cioè deve essere chiaro e ben dettagliato: non ha senso definire un obiettivo che sia oggetto di possibili fraintendimenti. Measurable, cioè deve essere misurabile; un bravo Performance Manager prepara per ciascun obiettivo una scheda nella quale è riportato esplicitamente l’algoritmo di calcolo che deve essere facilmente replicabile da tutti garantendo l’oggettività della misura. Achievable, cioè raggiungibile, in modo che possa essere correttamente riconosciuto ed accettato da chi sarà poi responsabile del risultato; questo è un tema importante e delicato perché spesso si corre il rischio di definire obiettivi o troppo facili o irraggiungibili, errori opposti che portano all’inutilità dell’obiettivo stesso: se posiziono l’asticella a terra, la supero con un saltello, se metto l’asticella a 4 metri di altezza, ci passo sotto senza nemmeno provare a saltarla. Relevant, cioè rilevante per l’Azienda; il criterio della rilevanza è forse il migliore per farsi guidare nella scrematura dei troppi KPI presenti in una Balanced ScoreCard “affollata” e quindi non bilanciata; un buon parametro per valutare la rilevanza di un obiettivo è il rapporto costi / benefici legato al raggiungimento di quel risultato. Time-Based, cioè temporizzato; la temporizzazione di un obiettivo è fondamentale ed è strettamente legata alla misurabilità ed alla raggiungibilità: ha senso infatti definire quale risultato voglio raggiungere solo se accompagno questa definizione alla scadenza entro la quale mi aspetto che ciò avvenga, così come la raggiungibilità è strettamente legata ad una tempistica che sia sfidante ma fattibile. Un check S.M.A.R.T. è una sorta di tagliando che andrebbe fatto periodicamente su tutti i sistemi di monitoraggio delle prestazioni… compreso quello in essere per la gestione COVID.
- Gli indicatori di performance devono essere uno strumento di miglioramento continuo
Non si deve pensare agli indicatori di performance come ad un sistema di pura visualizzazione di come sta andando l’Azienda, come se stessimo guardando un film (speriamo non del genere horror). Occorre infatti implementare un sistema di monitoraggio che consenta di agire sia preventivamente che reattivamente per aumentare la probabilità di raggiungere i risultati. Non appena vengono definiti gli obiettivi, è buona norma definire un Operational Plan o Piano Operativo che descriva preventivamente le macro-azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi stessi; nelle Grandi Aziende molto articolate in Business Unit, Dipartimenti e Funzioni, l’Operational Plan può essere articolato in una molteplicità di Piani Operativi specifici per le diverse unità organizzative, in modo che ciascuno abbia ben chiaro cosa deve fare per garantire il suo contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il monitoraggio periodico (mensile e trimestrale) di Balanced ScoreCard e avanzamento dei Piani Operativi consente di intervenire tempestivamente laddove si dovessero presentare pericolosi scostamenti rispetto a quanto pianificato. Anche su questo punto il COVID sta evidenziando l’importanza di pianificare correttamente le azioni necessarie per evitare che gli indicatori passino nella zona rossa e di implementare tempestive azioni per rientrare rapidamente e progressivamente nelle zone arancione, gialla e verde.
E’ quindi evidente che gli indicatori di performance sono un asset strategico dell’Azienda ed è fondamentale che il Performance Management sia affrontato in maniera professionale da Manager che abbiano esperienza e competenze specifiche. Per questo motivo in tutte le Grandi Aziende Multinazionali strutturate esiste la figura del Performance Manager.
E le Piccole e Medie Imprese? E’ difficile che in una PMI sia presente un dirigente che ricopre il ruolo di Performance Manager, conseguentemente la gestione degli obiettivi e dei piani d’azione per il raggiungimento degli stessi è demandata a figure con responsabilità più ampia (spesso l’Imprenditore stesso) e quindi con competenze meno forti sulla materia specifica. Una buona soluzione per accedere a queste competenze e potere beneficiare di un sistema di gestione delle prestazioni efficiente è quello di ingaggiare un Fractional Executive che può trasferire all’Azienda le sue conoscenze acquisite operando in importanti Aziende nazionali e multinazionali.
