di Alessandro Loddo, Partner yourCEO

Preambolo

So che questo articolo sconvolgerà molti dirigenti del settore aeroportuale, ma sono altrettanto sicuro che la proposta di un progetto dedicato ad una procedura di imbarco più rapida incontrerà il favore della stragrande maggioranza delle parti interessate del trasporto aereo, in particolare, passeggeri e compagnie aeree.

Come viaggiatore d’affari, per molti anni ho assistito con crescente disagio all’evoluzione degli aeroporti che si trasformavano da piccole strutture “zen” – con solo una caffetteria e un piccolo negozio di souvenir – all’attuale incubo affollato di controlli di sicurezza; negozi; ristoranti e caffetterie.

Questo labirinto di infrastrutture commerciali è spesso “sapientemente” frapposto a mò di ostacolo tra il povero viaggiatore e il punto di imbarco, creando spesso stress sullo stesso e ritardi alla partenza del volo di linea.

Alcuni studi sul campo mostrano che il tempo trascorso in aeroporto è spesso maggiore del tempo di viaggio effettivo. Di seguito un’interessante statistica:

Il Progetto Europeo DATASET2050 – nel programma di ricerca Horizon 2020 – ha creato un modello matematico per calcolare i tempi di transito, da punto di partenza al punto di destinazione, dei viaggi aerei tra i 200 principali aeroporti europei.

Ebbene, il risultato è stato che la permanenza media nell’aeroporto di origine prima della partenza è di 114 minuti (fonte: ” A Level Playing Field for Comparing Air and Rail Travel Times” – The Open Transportation Journal – Volume 14, 2020 )

Quali sono invece I tempi di transito nelle stazioni ferroviarie (il servizio “concorrente” del trasporto aereo)?

Lo stesso studio ha rilevato che il tempo medio trascorso prima di partire alla stazione ferroviaria è di soli 20 minuti : non sorprende che per distanze di viaggio inferiori agli 800 km, l’aviazione stia perdendo terreno rispetto all’Alta Velocità!

Le considerazioni precedent sollevano diverse domande:

1) Vogliamo davvero continuare a considerare il viaggio aereo come un mezzo per “sussidiare” altri settori commerciali (vendita al dettaglio, cibo e bevande, sicurezza )?

2) È possibile modificare la disposizione degli aeroporti per tener conto del loro scopo primario (ovvero consentire l’ imbarco e lo sbarco agevole dei passeggeri )?

3) Come convincere I gestori aeroportuali a sacrificare una parte dei loro ricavi “non aeronautici” in cambio di una maggiore efficienza e competitività dell’aeroporto verso mezzi di trasporto alternativi?

4) Come tutto questo si traduce in risparmi per tutti gli “attori” interessati (tempo; utilizzo degli aeromobili; investimenti in strutture ; servizi pubblici)?

5) È possibile raggiungere un tempo di imbarco complessivo di 20 minuti anche negli aeroporti ?

Di seguito offro alcune risposte alle domande precedenti, con l’ausilio di alcune tecniche Lean .

Perché Lean?

Lean può essere definite come una filosofia aziendale.

Il suo obiettivo principale è ottenere un flusso continuo di produzione e servizi e, come tale, è spesso utilizzato per snellire e rendere più efficienti i processi aziendali sia nei settori della produzione che dei servizi.

Lean ruota attorno ai 5 concetti fondamentali. Cinque passi che, in chiaro spirito Zen, non si esauriscono con una singola iterazione ma vengono attuati ricorsivamente:

• Seiri – Scegliere e Separare
• Seiton – Razionalizzare le postazioni di lavoro
• Seison – Pulire e mantenere ordinato
• Seiketsu – Standardizzare e migliorare
• Shitsuke – Mantenere il focus e migliorare continuamente

Tutti questi passaggi sono focalizzati sulla semplificazione dei processi di business, evidenziando ed eliminando “MUDA”, cioè tutto quello che è inutile e non porta valore aggiunto al cliente.

Oltre alla reingegnerizzazione aziendale considero Lean una missione: qualunque cosa tu faccia nella vita, puoi indossare un “vestito” Lean e cercare continuamente efficienza in tutto ciò che fai.

L’approccio Lean viene trascurato quando si progetta il “layout” dell’aeroporto ai fini dell’ottimizzazione del flusso dei passeggeri .

Di conseguenza, gli aeroporti sono caotici e spesso assomigliano più a un mercato di strada che a una parte vitale di un sistema di trasporto efficiente

Inoltre, questi terminal affollati – dove le persone in partenza si mescolano in flussi disordinati – rendono impossibile rispettare adeguatamente le recenti norme sul distanziamento sanitario.

Per i voli a corto raggio, il tempo perso dai passeggeri è enormemente superiore al tempo trascorso nelle stazioni ferroviarie .

Nonostante questa pessima performance, molti gestori aeroportuali si concentrano sull’incremento dei ricavi da “royalties” e da attività commerciali che, purtroppo, passano attraverso un aumento dei tempi di transito dei passeggeri in Aeroporto.

Se si adottasse un approccio Lean, gli stessi operatori aeroportuali – compagnie aeree, di handling e gli stessi gestori – troverebbero giovamento nell’utilizzo delle risorse umane e degli “asset”.

Nel progettare un Aeroporto più efficiente, abbiamo a disposizione diversi strumenti Lean :

• Mappatura dei processi
• spaghetti charts
• Misurazione dei tempi di attraversamento; risorse impiegate; lunghezza code; ecc.
• Calcolo del tempo di “lavorazione” per singolo passeggero (Takt time)
• KanBan

Alcuni dei citati strumenti verranno utilizzati nel seguito.

Una semplice mappa del processo

Nel presente articolo non ho l’ambizione di entrare nello specifico su ciascuno dei processi che ruotano intorno all’imbarco dei passeggeri in un Aeroporto complesso: le casistiche di transito possono variare grandemente a seconda del tipo di viaggio (nazionale, Internazionale o intercontinentale) o dal tipo di viaggiatore (business, vacanza…).

Pertanto, per motivi di brevità, presento nel seguito una mappa alquanto semplificata che consente di evidenziare i passaggi più importanti del processo di imbarco.

La “Spaghetti Chart”

E’ una metodologia semplice, utile per visualizzare in maniera immediata il tipo di percorso difficile che ogni passeggero deve intraprendere per raggiungere il gate di imbarco.

Se potessimo misurare il tempo impiegato e la distanza percorsa, moltiplicandoli per il numero totale di passeggeri , potremmo trovare interessante il calcolo dei costi indiretti legati alla disorganizzazione dei flussi di transito.

Come potrebbe essere invece un layout “ideale” ….

Forze contrastanti

Come sempre accade quando si tratta di proporre un cambiamento, dobbiamo tenere pienamente conto di tutti gli effetti indesiderati e affrontare eventuali obiezioni provenienti dagli stakeholder che possono subire avere effetti negativi.

Ho già affermato che la proposta semplificazione del flusso di passeggeri in aeroporto probabilmente non incontrerebbe il favore dei gestori aeroportuali e di tutto l’indotto che ruota attorno ai ricavi commerciali.

D’altro canto, un layout dell’aeroporto più intelligente , con punti vendita dedicati e aree F&B – al di fuori del flusso di passeggeri in imbarco – può risultare in un’esperienza meno confusa e più rilassante per quei passeggeri che hanno tempo (e denaro) da spendere in aeroporto.

A tal proposito, una statistica interessante mostra che meno del 16% dei passeggeri acquista qualcosa nel “duty free” degli aeroporti: la risposta agli oppositori, quindi, sarebbe come catturare nell’area dello shopping solo quei passeggeri disposti a comprare e lasciare che gli altri utilizzino corsie abbreviate e preferenziali.

La tecnologia può aiutare: le app aeroportuali, ad esempio, possono essere utilizzate per suggerire in modo proattivo ai potenziali clienti cosa offrono – e dove – negozi, ristorante e altri fornitori di servizi aeroportuali.

Conclusioni

Le considerazioni di cui sopra sull’aeroporto non efficiente e la soluzione abbozzata proposta possono essere viste come un punto di partenza per rendere i viaggi aerei in grado di competere con altri mezzi di trasporto .

Infatti, il trasporto aereo è già sotto attacco per considerazioni ambientali (CO2 e Rumore) e molte nazioni sovvenzionano fortemente il trasporto ferroviario con treni ad alta velocità e – presto – Hyperloop .

Pertanto, gli aeroporti devono rendersi conto che hanno bisogno di diventare molto più efficienti e diventare di nuovo competitivi nel rendere il viaggio in aereo veloce e senza stress per i viaggiatori.

Per quanto riguarda le Compagnie aeree, le Low Cost sono generalmente in grado di dettare agli Aeroporti le proprie condizioni Lean (vedi policy EasyJet e Ryan Air con i loro meccanismi incentivanti e punitivi legati ai tempi di transito dei passeggeri).

Viceversa, appare evidente che le compagnie tradizionali non esercitano nei confronti degli aeroporti lo stesso tipo di attenzione sui processi e sulle mappe di transito dei passeggeri.

Per mia esperienza, noto che le Compagnie tradizionali si battono con molta foga per ottenere la “Business Lounge” o l’imbarco preferenziale per I passeggeri “Frequent Flyer”, trascurando però il comfort e l’esperienza di viaggio della gran parte dei propri clienti.

Tuttavia, anche per gli aspetti legati all’utilizzo ottimale delle risorse e degli asset investiti (in particolare maggiore produttività degli aeromobili attraverso la riduzione dei tempi di transito) sarebbe nel massimo interesse delle Compagnie aeree cambiare gli standard in vigore con i fornitori aeroportuali e negoziare una rivisitazione dei layout aeroportuali, con il fine di migliorare tempi di transito, puntualità e costi.