Nel 2004, David Harding e Sam Rovit di Bain & Company hanno pubblicato un saggio rivoluzionario intitolato “Mastering the Merger”. Nonostante le enormi somme investite dalle grandi società americane in operazioni di M&A, il 70% di queste operazioni finiva per distruggere valore.

Passati vent’anni, il numero di Maggio e Giugno 2024 dell’Harvard Business Review americana riporta i risultati di uno studio di Harding, insieme a Dale Stafford e Suzanne Kumar, dal titolo “How Companies Got So Good at M&A”, che ribalta le conclusioni del 2004. Secondo gli autori, il 70% delle operazioni di M&A completate nell’ultimo ventennio ha portato a una significativa creazione di valore. Anche per quanto riguarda le operazioni “low performer”, nella gran parte dei casi non si è generata distruzione di valore.

Cosa è cambiato negli ultimi 20 anni? Principalmente è cambiata la logica sottostante alle operazioni di M&A, passando da una prevalenza di operazioni motivate da una logica difensiva e dalla ricerca di sinergie di costo tramite l’acquisizione di competitors che spesso hanno portato alla distruzione di valore sia in ragione della non manifestazione delle sinergie promesse, spazzate via dalla accresciuta complessità organizzativa e dalla incapacità di ricondurre a sistema le diversità culturali tra i teams delle entità oggetto delle operazioni,  a cui si sono aggiunte sovrapposizioni di mercato, prodotti e clienti, ad una prevalenza di operazioni finalizzate all’integrazione orizzontale del portafoglio prodotti e mercati (con minore rilevanza della componente relativa alle sinergie di costo e ridotte sovrapposizioni) o verticale con integrazioni a monte o a valle (che, soprattutto le prime, stanno acquisendo maggiore importanza dopo i fenomeni di disruption delle catene di fornitura dovute prima al Covid e poi alle instabilità geopolitiche).

Gli autori sottolineano che insieme alle modifiche intervenute nello scope delle operazioni di M&A, gli acquirenti hanno migliorato i processi non solo nella fase transazionale, ma anche in quella strategica e organizzativa che impatta sull’efficacia della fase di integrazione post-transazione.

Nelle due decadi precedenti il 2004, gli acquirenti spesso erano privi di competenze interne relativamente all’integrazione delle società acquisite, delegando spesso a teams prestati da altre funzioni aziendali con professionalità ed esperienza inadeguate e spesso poco tempo da dedicare al compito. Oggi, i deal makers di successo hanno in essere team in-house dedicati, con competenze diversificate, in costante collegamento con i vertici aziendali.

L’M&A non è più solo prerogativa delle grandi aziende. Le PMI, di fronte a sfide competitive crescenti, non possono prescindere dalla finanza straordinaria. Tuttavia, non sempre possono permettersi i costosi team di M&A integration delle grandi multinazionali e non sempre il ricorso ai servizi forniti dalle grandi società di consulenza è essere la soluzione in ragione della necessità di un supporto hands-on, che non si limita ad indicare le strade da seguire, ma affianca il management aziendale nell’implementazione nel day-by-day.

Qui entra in gioco il fractional management:

• Specializzazione temporanea: Consente alle aziende di ottenere accesso a competenze specialistiche e leadership temporanee per gestire specifici aspetti dell’integrazione post M&A.
• Flessibilità e scalabilità: Le aziende possono assumere manager fractional solo per il periodo necessario, senza l’onere di un impiego a tempo pieno.
• Orientamento esterno e obiettivo: I manager fractional possono portare una prospettiva esterna e obiettiva sul processo di integrazione, favorendo la neutralità e l’efficacia nelle decisioni critiche.
• Risorse aggiuntive: Fornisce risorse aggiuntive per gestire i compiti di integrazione senza sovraccaricare il personale esistente.
• Gestione delle relazioni: Aiuta a gestire le relazioni complesse con dipendenti, clienti, fornitori e altre parti interessate in un momento di discontinuità.

In sintesi, se l’M&A è sempre più cruciale per le PMI, il fractional management emerge come risorsa preziosa nel supportare il processo di integrazione post fusione o acquisizione. Offrendo competenze specializzate, flessibilità nell’impiego delle risorse e una prospettiva esterna, i manager fractional possono contribuire in modo significativo al successo delle operazioni, consentendo alle aziende di massimizzare il valore dall’operazione.