di Gianluca Bressan, Associate Partner yourCEO

Gli altri vi guardano e si aspettano di capire perché siete voi ad indicare la via

In ogni crisi c’è un prima, un durante ed un dopo

Ieri era il mio 60° compleanno e mia figlia mi ha regalato una copia della Domenica del Corriere di 60 anni fa: il 17 Aprile del 1960, a pagina 3, un giornalista già noto, di nome Indro Montanelli, scriveva: “… i salari salgono, ed è una bellissima cosa… Ma non bastano i soldi, non bastano le soddisfazioni materiali: la cosa più preziosa per l’uomo non sono i miliardi! Ma la buona salute delle coscienze.”

Il 1960 è stato l’anno delle Olimpiadi di Roma, dell’inizio del boom economico e possiamo dire abbia segnato la fine della crisi del dopoguerra. Oggi però, 60 anni dopo, la buona salute delle coscienze e la “buona salute” in generale, non è ancora al centro delle politiche di sviluppo dei paesi industrializzati.

La pandemia che stiamo vivendo, è stato previsto da fonti autorevoli,  sfocerà nella più grande crisi economica dal 1929 ad oggi.

Che tipi di leader servono per uscirne? 

Questa settimana sfogliando, via web, Harvard Business Review, ho trovato un breve articolo sulla crisi a firma Eric J. McNulty e Leonard Marcus, direttori della National Preparedness Leadership Initiative di Harvard. (link all’articolo)

Seguivo e seguo McNulty perché si è sempre occupato di leadership “nella turbolenza” e digestione dei problemi che ti portano fuori della tua comfort zone. 

Oggi questo tema è “forzatamente generalizzato” e del suo articolo scritto con Marcus mi sento di riprendere i principali tranelli segnalati per condividerli con voi e stimolare una vostra riflessione.

Tranello n.1: Avere una visione molto focalizzata

Dato che il nostro cervello è programmato per restringere il suo campo d’azione di fronte a una minaccia, tende cioè a focalizzarsi su ciò che è in primo piano, al leader si chiede di ritirarsi intenzionalmente,  facendo un passo indietro, aprendo la propria apertura mentale per cogliere il centro dell’azione e lo sfondo.
Così, e so lo così, si può ottenere una visione ampia e olistica sia delle sfide che delle opportunità.

Tranello n.2: Lasciarsi sedurre dalla gestione

Nei momenti di crisi molti leader si sentono coinvolti ed emozionati per poter dare un grande contributo, una risposta immediata in prima persona. L’adrenalina aumenta man mano che si prendono decisioni e si agisce. Però spesso queste decisioni sono dettate dal proprio bagaglio “pre-crisi” e più “sedimentato” a cui anche i leader  attingono velocemente.

Condurre una crisi,  agendo con una leadership adeguata,  richiede una visione a lungo termine, invece di gestire il presente. È necessario anticipare ciò che succederà la prossima settimana, il prossimo mese e persino l’anno prossimo per preparare l’organizzazione ai cambiamenti che ci attendono. Gli autori dell’articolo stimolano a delegare e fidarsi dei collaboratori mentre prendono decisioni difficili, fornendo un supporto e una guida adeguati in base alla propria esperienza e resistendo alla tentazione di prendere il sopravvento in modo diretto.

Oggi, più che mai, i leader devono infondere fiducia nel team operativo, sovraintendendo, incoraggiando e valutando insieme le decisioni più importanti.Quando non lo fanno, rischiano di “micro-gestire” la risposta, interrompendo il ritmo operativo dei responsabili della risposta, innescando in questi il dubbio sul fatto che loro siano all’altezza di prendere decisioni critiche e dando invece troppa rilevanza al proprio desiderio individuale di raggiungere un  risultato positivo.

Tranello n. 3: Dimenticare il fattore umano

Cito l’articolo, traducendo: “Anche se può sembrare ovvio, le crisi sono crisi perché colpiscono le persone. Tuttavia, i leader possono invece rimanere intrappolati concentrandosi sulle metriche quotidiane del prezzo delle azioni, delle entrate e dei costi. Questi sono importanti, ma sono il risultato degli sforzi coordinati delle persone. Le organizzazioni esistono per realizzare insieme cose che gli individui non possono fare da soli.”

Il compito del leader è unire le persone nei loro sforzi e nei loro obiettivi come membri apprezzati di un team coeso. Questo inizia con una missione comune, chiaramente articolata, che infonde al lavoro uno scopo. La missione viene poi animata attraverso un approccio di leadership inclusivo in cui ogni persona capisce come può contribuire e il suo contributo viene riconosciuto. Questo dà un significato più profondo anche ai compiti più umili.

Nei periodo di crisi, come quello attuale, è più facile trovare da parte di tutti una maggiore sensibilità ad immedesimarsi nell’altro: siamo tutti meno egoisti, ed è importante non tornare ad esserlo anche quando la crisi sarà superata.